文 / 吳曉波
年終秀上，我提出了一個新公式：顏價比=90%的顏值+10%的微創新。
在一個革命性技術久不發生的市場----譬如小家電、服裝或食品等等，企業的競爭能力將體現在審美力、品類及功能的微創新上。微創新替代性價比，成為企業應對過度競爭和消費升級所具備的新能力。
這個公式不是空想出來的，而是產生於小熊電器的展廳裡。
佛山順德是“中國家電之都”，中國家電看廣東，廣東家電看順德。順德擁有家電生產及配套企業3000多家，產值約佔全國家電產業規模的15%。美的、科龍、格蘭仕等都在這裡崛起。小熊是後起之秀，它的定位是“萌家電”。
李一峰畢業於哈工大，2006年，他和幾位朋友湊了20萬元，在順德創辦小熊電器，那時的小家電市場早已是一片紅海。李一峰的第一款爆品是酸奶機。酸奶機是針對年輕家庭的一個細分品類，設計清新超萌。
李一峰自比為“種草人”，在小家電領域，發掘未被滿足的細分需求，孵化創新品類。在展廳裡，我看到了黑蒜機、腸粉機、和麵機、三明治機和燕窩燉品盅等等，設計養眼，單品打爆，在電商平臺深受追捧。
2019年8月，小熊電器登陸深交所，被譽為“創意小家電第一股”，在群雄環伺下，殺出一片天地，在我看來，它正是“顏價比”趨勢的映射。
吳曉波：2006年，你創建小熊電器的時候，中國家電行業已經是一片紅海。你聚焦小家電領域，憑藉一臺酸奶機打開了市場。小眾化的酸奶機廣受歡迎，是否與當時80後逐漸成為主流消費群體有關？他們注重品質、追求時尚，你的酸奶機迎合了他們的個性化生活方式。
李一峰：對，小熊走到現在，首先我們在產品方向上，把握住了消費人群的變化。2006年的時候時機剛剛好，80後大概20多歲，開始形成消費能力。而且80後的消費需求與我們當時做的酸奶機這個品類是高度契合的。
換句話說，如果酸奶機再提前十年去做根本沒有機會。像我們70後，不太可能為了喝個酸奶去買個酸奶機，買一個家庭必需的電飯鍋、風扇還差不多。80後比較能接受那種非主流產品，那些新興的品類。沿著這條路徑，我們後面做了加溼器、電燉鍋、絞肉機、腸粉機等產品。它們都有一個共同特徵，是80後們才開始接受的新品類。
吳曉波：10年時間變化很大，現在以80後、90後為主體的新中產群體已經有2.5億的規模，下一個10年很可能達到3.5-4.5億，超過美國的人口數量。
新的消費群體，塑造了新的消費觀念，這種“消費升級”本質上是一種心理升級。當大家更願意為場景、為心情、為品質買單的時候，“性價比”消失了，取而代之的是“顏價比”，注重審美，同時實現品類和性能的微創新。這要求傳統的家電企業如同互聯網公司一樣，擁有快速迭代和小步快跑的能力。
李一峰：我們的“萌家電”定位其實是逐步演變的。最開始是因為小熊這個名稱，後來在運營幾年之後發現用戶人群主要以女性為主。所以我們想讓產品更溫暖、更可愛、更好看，給消費者帶來親和感。
另一個方面，我們的產品確實很注重小的體驗上的提升。比如我們的酸奶機原來只能製作酸奶，現在可以製作米酒、納豆、泡菜等十多種發酵物。
坦白說，家電產品屬於泛家居日用領域的產品，幾十年來技術原理也沒有根本性的改變，更多的還是工藝水平的提高。我們不斷改進它的精細程度、材料和功能，讓產品更小巧實用。
除了滿足用戶群體的生活需要，產品背後也傳達著情感和價值觀，我們過去一直在思考用什麼詞來表達，後來，我們就把它叫做“萌家電”。
吳曉波：你現在做“萌家電”，如果我是美的方洪波，我也做一批這類產品呢？比如美的、蘇泊爾、九陽這些規模更大的企業，也進入這個細分市場，你如何應對這種來自巨頭的競爭？
李一峰：這個問題確實迴避不了，我們其實也一直在思考。過去我們靠差異化，實現突圍。當企業做到一定規模的時候，可能需要在另外一個維度尋找突破，比如從用戶的維度去切分市場。80後、90後，包括未來的00後，他們的消費需求不同以往。我們會對年輕群體進行深度洞察，培養用戶心智，形成系統性的品牌認知。我們如果切入到更多的品類，也要從另外一個維度進行區隔。
吳曉波：好的產品，還要有好的銷售渠道。百草味、三隻松鼠、良品鋪子幾乎都是互聯網化的新零售品牌。小熊電器十多年來增速非常亮眼，很早就搭上了電子商務的順風車，你的“創意小家電+互聯網”模式是怎麼鋪開的？
李一峰：最初我們也是按照常規思路去找代理商，結果發現他們都在線上賣，於是，我們在2008年乾脆就主動走線上了。
我們和淘寶合作，只對指定的經銷商實行“線上授權”。當然，經銷商的篩選也設定了門檻，比如訪問量、成交量等。經銷商會獲得我們的“線上授權防偽證書”，這是資格認證和信譽背書。
比較幸運的是，小家電產品跟電商其實有種天然的匹配性，年輕人群更熱衷電商平臺。我們在2007年的業績是2000萬元，2008年就翻了一倍，2009年再度翻倍，到2018年線上銷售已超過18億元。
吳曉波：那個時候，跑在互聯網賽道上的中小家電企業不在少數。互聯網浪潮既是機遇，也是行業洗牌的過程。你覺得小熊電器能在市場競爭中堅持下來，原因在哪裡？
李一峰：當時很多運營電商的企業都在爆發式增長，我們一直以來還是堅持做研發製造，慢慢建自己的工廠。有的企業過度重視電商機會沒有進行工廠建設，沒有構建自己的研發能力，紅利一過就容易遇到瓶頸。所以，小熊十多年來的增長比較有序，在應對變化時，能夠保持穩定的產品供應，這跟我們自建工廠的做法是有關係的。
吳曉波：這幾年隨著互聯網流量紅利時代的結束，流量變得越來越貴，用戶的需求越來越分散化、個性化。同時，我們也觀察到互聯網留存的海量用戶數據，對於企業的研發、銷售、傳播價值巨大，小熊如何利用數據賦能？
李一峰：是的，網購大數據也對我們的品類的擴展起到了重要的參考作用，讓我們及時通過用戶畫像，對用戶進行人群屬性、生活方式和產品屬性偏好等多維度分析。從而指導新品研發、推廣和改進，我們甚至可以比用戶更懂用戶。
可以說我們30多個品類，400多個SKU都是基於這些用戶數據。針對每個品類，我們還有相對獨立的運營團隊，從產品的用戶挖掘、研發、體驗等方面，進行深度運營。我們為每個品類都建了專業化的工廠，推行精細化管理和精益化製造。
吳曉波：為不同品類匹配專門的運營團隊提升了小熊的產品力，這種優勢策略解決了小熊的生存問題。不過，未來如何進行真正的抗衡，進行真正的較量，還需要用產品和品牌構築企業護城河，小熊在核心能力的建設上有哪些動作？
李一峰：目前，小熊正在持續進行品類創新，進一步豐富產品線。在提升產品力上，我們將投入3600多萬元建設小熊電器研發中心；在提升製造力上，團隊總計劃投入10億元的三大智能化工廠目前已經在建設中。這些投入可以幫助我們繼續完善新的產品形態，優化用戶的品牌體驗，做出更多打動人心的產品。
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