成长型房企在快速规模化的过程中，遇到的挑战是非常大的。以营销为例，就有三个方面的挑战需要克服：
1、团队建设任务重。在快速扩张的过程中，营销操盘能力能不能复制，团队建设能不能跟上项目的增长，严重影响规模化的质量。
2、管理模式进化需求迫切。规模小的时候，管理半径小，营销总从集团甚至可以直接管到项目。全国化扩张之后，营销管理如何做到，既充分给一线授权，让听得到炮火的人做决策，同时又能有效控制风险，是一个重要课题。
3、标准化体系建设越来越重要。这两年标杆房企都强调，总部功能从管控一线向赋能一线转变。总部要进行方法论和创新输出，标准化建设如何赋能一线，是个技术题。
今天明源君想要跟大家分享的就是高成长房企的营销力提升经验。蓝光，作为这几年快速发展的房企，关注度一直很高。从2018年开始，蓝光已经连续两年进入千亿房企之列。2019年，根据亿翰的数据，蓝光销售额达到1159亿，排名TOP29，坐稳头部行列。
从一个区域型房企，到进入千亿俱乐部，蓝光高增长的背后，离不开营销力的快速提升。明源君最近深挖了蓝光的营销经，下面把干货分享给大家。
集团充分赋能
营销管理下沉到一线
对高成长房企来说，各个区域的实力参差不齐，尤其是新成立的区域、新进入的城市项目。因此，蓝光强调要充分调动总部资源，支援一线。因为总部专业能力最强，资源最丰富，所以除了日常的管理工作，集团还必须要对一线进行专业赋能，真正帮项目解决问题。
一、成立专项管理小组，进行方法论输出
作为一个坚持规模战略的房企，蓝光认为除了销售额，销售的质量也非常重要，尤其是库存结构要严格控制。所以，在蓝光总部营销中心，专门成立了滞重部门，关注滞销产品、车位、商业的去化情况，制定针对性的营销策略。
例如，2019年蓝光开始执行换仓策略，要求将双滞资源释放出来，配置一线优质城市资源。并且，滞重部门还建立了线上车位营销专项分享学习库，制定车位定价机制等标准化手册，指导区域快速开展车位销售。
二、成立特攻队，深入一线支援重难点项目
在市场下行的大环境下，规模快速扩张的蓝光在一些城市不仅要面对市场的变化，还要面对团队不成熟的压力。为了更好的对一线进行专业输出，蓝光在总部成立了特攻队，专门支援全国重难点项目。
同时。还要求区域营销管理也要下沉一线，一方面，充分利用优质专业资源为项目制定针对性的解决方案，一方面，也起到鼓舞士气的作用。
例如，余姚雍舜府项目首次开盘前，团队不成熟，推广周期短，关键时期渠道负责人也出现变动，造成士气大挫，一度导致示范区开放人气低，蓄客情况不佳。临开盘前，宁波城市公司营销总就下沉到项目，直接担任项目负责人，指挥一线逐个击破难题。最终实现首开去化385套，认购4.5亿，整体去化率95%，刷新了余姚销售记录。
三、集团主导营销动作，加强联动
为了更好的赋能一线，2019年，蓝光还尝试了7次集团层面的整合营销，进行全国范围的项目联动。例如为了抓住一季度全国性返乡潮的购房窗口期。蓝光全国29个项目进行联动，在集团的指导下，提前充足备货，春节前后针对返乡客户进行精准挖掘和定向投放，形成了年度的第一个销售高潮。
这种集团层面的整合营销，还进一步细分成了三级节点，一级节点的集团主导程度最高，全国项目联动，统一形象统一动作。二级节点由区域主导落地动作，集团提供主题和支持政策。三级节点由项目主导，项目可以在集团的主题下，结合项目实际情况自行策划。既能从集团层面上扩大蓝光的全国影响力，推进一线销售，也可以保持在项目落地的灵活性。
营销标准化
快速复制操盘能力
总部深入一线，对一线营销起到重要支撑，但总部精力有限，不可能兼顾每个项目的营销全过程。在不断成立新公司、搭建新团队的快速扩张期，如何降低新公司新项目的风险，并提高整个营销团队的作战效率？为了解决这个问题，蓝光2019年大力推进了集团的标准化建设，形成了有蓝光特色的营销风格。
一、5大标准化体系，稳住营销力基本盘
这几年行业一直在谈营销标准化，但是营销标准化有一个前提，就是产品的标准化。例如，碧桂园之所以能够把营销标准化做到极致，就是以高度的产品标准化和运营标准化为基础。前两年，蓝光集团的产品标准化完成，营销部门也针对6大标准化产品系，推出了营销标准化体系。
① 市场标准化：投委会定价操作规范、产品定位标准、首开产品复盘标准、市场判断工具标准化。
② 策划标准化：五大产品系展示标准化、推广投放标准化、互联网投放管理要求、开盘标准化指引、整合营销、营销费用支付管理要求标准化。
③ 销售标准化：定价制度、回款管理制度、蓝光渠道管理制度、车位金融化指引、商业价值提升策略标准化。
④ 销管标准化：风险防范机制、激励措施标准化。
⑤ 服务标准化：客户不满意诊断（智慧客服大屏、三联清单）、设置客户敏感红线（交付红线+维保红线+销售十不准+服务态度红线+人居红线）标准化。
一旦产品定位完成，项目的售楼处、示范区、样板房设计，推广投放，销售说辞，一线团队都可以从标准化手册中选择。真正做到一线拿来能用，尤其是对团队较弱的项目，能保证同样能够在市场中具备较强的竞争力。
二、强展示、强体验，形成差异化品牌标签
对于快速扩张的房企来说，在新进入的城市，要快速建立市场地位，“第一战”非常重要，必须要严控品质。因为作为初来者，还没有形成自己的客户积累和第一批业主，没有形成市场口碑，所有对外推广的品质也好、品牌也好，都是虚的，营销需要做的是让客户眼见为实。
所以，蓝光在标准化的基础上，非常重视项目的展示和服务。
首先，弱化售楼处的角色，反而更强调前场景观、中型景观和后场景观的打造，让客户能够直观感受到蓝光提供的生活方式。茂名的某项目，示范区加上公区的展示，甚至已经成为当地的旅游景点了，旅行团会固定把大巴车开到项目，带着旅游团在里面游览、体验。
其次，蓝光非常强调示范区要营造所见即所得的真实体验，减少客户的不确定感。例如社区配备的儿童游乐区的安防监测，在示范区样板房里就可以直接体验，孩子在示范区的全部动线都呈现在样板房的魔镜上。
为了加强示范区的视觉刺激，蓝光甚至将示范区的造价从700万上升到2000万以上，并且每一个产品系的示范区，一砖一瓦都完全标准化，一旦定位完成，就能直接输出展示区施工图，大大提升前期效率。高品质的示范区让蓝光在进入新城市时能够快速获得市场影响力，提升品牌形象。
三、高举高打，强势营销
蓝光在操盘过程中，强调高周转，从立项到开盘有严格的标准化节点。以洛阳钰泷府为例，由于特殊原因内场团队到位延迟，团队直到临开盘62天才完全配齐，蓄客转定存仅5组，这种情况下，依然要保证按时开盘，同时达成开盘销售10亿的任务 ！
由于全国化扩张快速，很多时候市场机遇转瞬即逝，这种极端情况经常会出现。为了解决城市积累不足，团队经验有限，时间紧任务重的巨大难题，蓝光逐渐形成了一套独特的营销打法，那就是高举高打，强势营销，用海陆空三栖覆盖的方式，快速立势，建立项目形象。
首先，在筹备阶段，狠抓销售培训，拓客团队白天在外拓客，晚上客户离场后，集中进行培训和答疑，全员进入攻坚战的状态。
其次，在推广期，通过线上线下的组合拳进行立体轰炸。同样以洛阳钰泷府为例，在推广期线上实现推广渠道全覆盖，霸占城市自媒体。
线下把活动作为重要的突破口，通过多次举办大型活动，例如巡游、儿童剧、发布会，在短时间内，聚集人气，让项目达到街头巷议的效果。通过拓客圈层夜宴、观影、爱心早餐增强客户体验感，提升客户粘性和忠诚度。
事实证明，这种营销手段，在二三线城市具有很强的适用性，洛阳钰泷府举办品牌发布会邀请德云社相声演员助阵，大大提高了项目曝光率和知名度，现场到访客户2000组3000多人，刷新了洛阳活动客户到访记录。开盘劲销13.7亿，刷新当地单盘金额，套数，面积三冠王，在2019年的市场下，实现开盘近清盘，去化率高达81%。
通过多个项目的实践，高举高打，强势营销，已经成为蓝光的标志性打法。在全国快速分化的市场环境下，市场的销售窗口期越来越短，蓝光一方面通过营销策略强势突围，另一方面也非常注重培养强大有战斗力的营销团队。
团队建设上升到战略层面
重点关注能力提升
一般来说，房企在全国化扩张的过程中，进入新城市，都需要大量招聘外部营销人才。这种操作就造成，一方面新员工能力参差不齐，很难在短时间之内，拉起一支能打胜仗的精英队伍。另一方面，新员工不熟悉企业文化，需要大量时间磨合，也会造成一线营销战斗力不足。
应对这种情况，总部派遣特攻队下沉是一个解决办法，但是治标不治本。一些房企采取高薪挖人的策略，或是20%老员工加80%新员工的模式，新老兵配合。但是，这种做法往往人才流动性极高，并且在强指标考核下，容易形成一线的集体短视，只考虑当年的指标达标，不考虑长期的项目销售策略。
因此，规模房企要实现有质量的增长，必须要建立起一套完善的人才提拔和培养机制，打造内生型的营销铁军。蓝光之所以能够快速培养一批有战斗力、执行力的员工，和独特的人才选拔机制是分不开的。
一、人才选拔不仅考核指标，还考核专业能力
在蓝光，营销线的考核机制，有两个基本的原则：
一是要“赢”，也就是不仅要完成指标，还要赢过竞争对手。在考核内容中，除了任务指标的完成度，项目在所在城市的市占率和区域排名也非常重要，也就是要求团队在不同的市场环境下，都能达到优秀水平。
二是非常重视能力提升。严格按照“一准四好一快一强”来衡量，一准是产品定位要准（10%），四好是展示好（10%）、策略好（10%）、价格好（15%）、销售好（20%），回款快（20%），组织强（15%）。以策略好为例，就包含了标准化完成率、到访完成率、费效等细化的专业指标。不唯指标论，强调操盘过程中的专业能力提升。
并且要求指标、压力、责任必须分解到每个人。针对不同层级的营销人，制定立体化的考评机制。
① 高层考核以业绩为导向。也就是集团、区域/城市、项目一把手执行红黄牌机制，重点考核业绩完成率，并将考核结果和创享挂钩。
② 中层考核关注能力提升。区域营销一把手，每月佣金的20%提留到奖励池，按照“一准四好一快一强”标准，根据区域考核排名进行重新分配发放。通过这种方式，倒逼一线关注专业能力提升，提升实战能力。
③ 基层重点建设人才梯队。将区域、项目各营销管理岗位（区域营销负责人除外）纳入赛马机制，考核各管理职能的强关联指标，例如策划对到访负责，重点考核到访率，销售负责人考核转化率，渠道负责人考核到访完成率。同时，营销费用管控也落责到人，每项费用由直接相关的条线负责人管控，并纳入到考评机制中。建立一个以专业能力来评估的晋升渠道，打通一线人员的上升通路，提升区域和项目的腰部和腿部力量。
二、重视人才内部培养，打造尊重专业的学习型组织
这两年，越来越多的房企开始关注有质量的发展，除了经营指标上的质量，人才团队质量也非常重要。如何从外部输血变成内部造血，打造一支内生型的营销铁军，是个非常大的考验。
蓝光这两年，非常关注营销人才的内部培养，而且和大部分房企重销售轻策划不同，蓝光特别关注策略型人才的补足。甚至专门针对策划建立了“蓝鹰”组织，将策划按照专业能力划分为王牌、金牌、银牌策划，除了职级，在专业条线内也能够晋升。
其中，王牌策划作为集团策划条线的最高荣誉，不仅能够参与条线相关的任何集团级会议，单独约见集团营销副总，而且在所属区域的开盘、加推等重要节点，还可以在集团协助下，直接调动全国人力资源。
小结
去年明源君一直在说，行情不好，营销会回到C位，今年这个现象已经非常明显。行业现金流紧张，整体利润率下滑，周转速度降低，企业经营性现金流成为企业的生命线。而营销则是守住这条生命线的骑士军团。
营销未来越来越重要，也注定越来越难，在新的竞争环境里，企业和营销人都要拼内功。蓝光目前正处于全国化扩张的快速发展期，集团的规模化战略顺利落地，挤进千亿军团，可以说营销起到了决定性的作用。
从发展的角度来看，蓝光目前的营销发展策略，重点围绕管理变革、标准化建设和团队建设三个角度来着手，能够很好的应对现阶段企业遇到的挑战。对于长期的发展来说，也有助于建立一个有体系、有执行力、有成长的营销铁军。这种发展思路，对于同样处于成长期的房企来说，也有很强的借鉴意义。
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