管理新模式，造車老規矩，這是王曉麟的造車觀，也是賽麟的企業特質。在新勢力造車大潮中，已有35年造車歷史的賽麟汽車明白，新舊並不是衡量造車企業的標準，新成立的企業可以採用傳統的打法，傳統企業也可以採用創新的理念。
一件休閒西裝外套，一件白色襯衣，一雙潮流皮鞋，在公眾面前，王曉麟和外界平時見到的車企老總似乎有些不同。
熟悉王曉麟的人，往往給他貼上華爾街大亨、著名律師的標籤；不熟悉王曉麟的人，往往會用“造車猛人”這樣的驚悚標題取悅看客。
從中國公務員到美國留學生；從杜克大學優秀畢業生到美國知名律師；從金融領域到汽車製造業，王曉麟看似不合邏輯的背景履歷為他背後的汽車企業賽麟也貼上了一絲神秘的色彩。
6月24日，面對汽車預言家的鏡頭，王曉麟展現出的既不是翻手為雲覆手為雨的華爾街精英，也不是牛皮吹上天的“造車猛人”，而是一個已經在汽車製造業摸爬滾打十年的汽車人。十年中，他將金融與汽車、資源和技術融合，一步一步地實現自己的造車夢。
兩小時的對話，王曉麟與賽麟汽車的形象讓他用最樸實的話語描述的越來越清晰。用王曉麟形容，自己做了汽車，才知道實業多難，因此更加敬畏，更加踏實的做汽車。
持續10年的造車夢
有人評價王曉麟是所有汽車企業董事長中最會開車的人，也是所有賽車手中最會造車的人。和他接觸後會發現，這句話不是恭維，而是對王曉麟最恰當的比喻。
1989年，湘潭大學畢業的王曉麟來到長沙西區人民法院擔任書記員，也是在這一年，王曉麟學會了開車。在這份外界看起來穩定有前途的工作崗位上，王曉麟工作2年後辭職選擇了出國留學。
在理念、觀念還不夠開放的當時，放棄一份穩定的工作選擇辭職需要勇氣，但不羈的性格和跳躍的思維讓王曉麟認為，必須走出去看看。
面對汽車預言家，王曉麟兩個小時的時間描述自己對汽車的思考
上世紀90年代初，剛到美國的王曉麟選擇了熟悉的法律行業繼續求學，在獲得了杜克大學法律博士後，他選擇進入了世界金融的核心——華爾街謀求生路。
在繁華的華爾街，西裝革履的美國精英似乎並沒有人注意身邊多了一個黃皮膚的法律人才。王曉麟回憶起在初到華爾街的時光，印象最深的既不是第一次完成事業突破的興奮，也不是拿到第一份高額薪水的喜悅，而是和朋友自駕探索美國的經歷：“我至今可以回想起和朋友第一次從紐約開車到洛杉磯的‘瘋狂’之旅，這場沒有告訴家人的旅行開始了我的汽車生涯”。
華爾街工作的便利加上對汽車的興趣，為王曉麟進入汽車製造行業埋下了伏筆。
時間進入到2007年，美國雷曼兄弟與美林證券突然爆出變局，前者申請破產保護，後者被美國銀行收購。以此為標誌，史稱2008年次貸危機的金融風暴毫無徵兆的從華爾街爆發，眾多美國企業抵不過持續走低的經濟不得不宣佈破產，其中包括通用汽車。
通用汽車在當時被稱為美國最驕傲跨國汽車公司。這個創建於1908年的企業幾乎見證了整個汽車時代的變革，從1931-2007年佔據世界汽車業頭把交椅長達77年，創造的奇蹟不甚枚舉。就美國人而言，通用不僅限於此，在他們心目中，這個百年老店承載了幾代人的光榮和夢想。
通用汽車摧枯拉朽式的破產歷程，刺激了曾經給通用汽車金融公司做產品結構的設計的王曉麟，為什麼通用會破產？傳統汽車製造出了問題嗎？
王曉麟找來了多方資料，想要試圖找到什麼原因導致了通用的破產，但卻意外的發現，通用汽車破產的時候，其金融公司仍然處於盈利狀態。
汽車製造的魅力讓王曉麟開始著迷。早在世紀之交的2000年前後，王曉麟出於工作的原因，參與過不少汽車公司的業務：代表一家中資公司收購英國百年老店羅孚汽車（即今天榮威、名爵的前身）、介入戴姆勒和克萊斯勒的資產剝離……通過一系列的工作接觸，王曉麟熟悉了多種類型汽車企業的管理體系，越發堅定了造車的信念。
對汽車有了重新認知後，王曉麟將目光投向中國汽車市場。2014年3月，王曉麟與賽麟汽車公司結為戰略性合作伙伴關係，二者宣佈共同進入中國市場。
賽麟品牌創始人王曉麟與史蒂夫·賽麟
在中國市場，人們很自然的將賽麟和王曉麟的姓名聯繫到一起，將賽麟劃為中國市場的造車新勢力中的一員。但實際上，賽麟汽車本身已經擁有著35年的造車歷史。
賽麟汽車公司是一家專業的超高性能的汽車製造商，成立於1983年，該公司擁有完整的汽車設計、工程製造和生產經驗。作為一個專業的汽車製造商，賽麟汽車充分利用其能力和規模，有效地開發和創新，從而比大多數單一產品的汽車公司更快地把產品推向市場。
賽麟品牌發展歷程
2001年，600馬力的賽車版賽麟S7R（Saleen S7R）發佈。2005年，賽麟S7 TT（Saleen S7 TT）面向全球發佈，新款S7 TT擁有雙渦輪增壓系統、V8引擎、在兩具滾珠軸承的渦輪增壓系統幫助下能夠達到750馬力的驚人輸出數值，更令人咋舌的是其399公里的最高時速和百公里加速僅需2.8秒。是當時唯一可以和布加迪威龍一較高下的超跑車型。
在王曉麟看來，賽麟和其它的造車新勢力是有區別的。最大的原因在於2014年賽麟進入中國市場的時候還沒有造車新勢力。
“2016年我們在如皋建廠，恰逢剛提出造車新勢力的概念，把我們也裹進去了，賽麟被認為是造車新勢力，只能說我們正好趕上了一個偉大的時代，中國的新造車勢力風起雲湧，被看作是新勢力大軍的一員，我們也很榮幸。”王曉麟表示，“賽麟有35年的造車經驗，擁有完整的造車企業的成熟系統優勢，嚴格來說，我們也不能算是完全的新勢力。”
王曉麟的人才觀
“汽車製造是一個系統化工程，需要各類專業人才的配合和努力，儘管賽麟在美國有著世界頂級的工程技術團隊，來到中國還是需要全球優秀的人才幫助賽麟實現在中國本土化生產。”面對汽車預言家，王曉麟謙虛的表示，賽麟需要團隊，需要來自五湖四海的團隊。
儘管對人才求賢若渴，但王曉麟卻並不贊成撒網式的網羅人才。與其它企業善於業內挖人不同，賽麟選擇多維度層面的人才謀劃。一個典型的案例是賽麟副總裁、主管市場營銷的毛天華，一位曾來自於中國通訊行業領頭企業華為的營銷人。
賽麟汽車執行副總裁 毛天華
一段公開資料曾這樣描述毛天華：他花了三年時間，確立了華為在英國和愛爾蘭通訊界的領先地位。在加拿大的第一年，全面打開了加拿大市場。在美國，毛天華又主導並促成與美國第三大運營商Sprint的網絡基礎設施合作，在業內引起轟動。
如果說毛天華是賽麟從行業外找來的跨界營銷奇才，那麼賽麟研究院的負責人馬春野則是在行業內摸爬滾打多年的技術老炮。
賽麟汽車副總裁、研發總院院長 馬春野
與諸多高調的行業技術工程師相比，馬春野性格踏實務實，以至於雖然頭頂國家“千人計劃”專家的光環，卻很少站在聚光燈下，被輿論關注到。
1989年，剛從北京科技大學機械工程專業畢業的馬春野，被美國密歇根大學制造系統工程專業錄取。1996年，頂著無數人羨慕的目光，馬春野進入了福特，成為了當時世界頂級汽車集團的技術工程師，並歷任工程主管、經理等職務。在此前的媒體採訪中，馬春野對這段經歷多以“幸運”二字草草帶過。
但“幸運”二字並不足以解釋馬春野後來不斷刷新的職業新高度。2010年，馬春野以福特汽車南京研究院動力總成負責人身份加入標緻雪鐵龍，擔任亞洲研發中心整車項目部部長，建立了標緻雪鐵龍亞洲研發中心的整車項目和平臺管理機構；2015年，馬春野轉投風度汽車出任總裁職務，創立風度汽車研發院，從零開始建立了完整的汽車設計和研發體系，主導開發了SUV、MPV以及NEV小型電動車車型。
一個有趣的細節是，在一次管理辦公會前，剛剛加盟賽麟的馬春野在電話中對遠在美國的女兒說：“爸爸希望要在賽麟創造新的人生高度”。面對汽車預言家，王曉麟十分感慨，也很感謝這些人對自己的支持。
在賽麟公司，如果王曉麟不在辦公室，助理會直接到會議室找他。因為50%的時間王曉麟都在進行人事溝通。在王曉麟眼中，和人相關的時間投入是值得的。因為，用錯一個人給公司帶來的損失是巨大的。
王曉麟親自出席復旦大學校園招聘會
在50%的“人事時間“之外，王曉麟20%的時間在協調公司各部門的配合，20%的時間在分析預測和防範風險，10%的時間關注行業的發展。
王曉麟在公司內部自詡為CCO（首席協調官），據說他最新的稱謂是”首席軍需官“。他認為，一個公司就像一輛汽車，每一個部門相當於一個部件，協調好這些部件使之能夠無縫對接，最大限度減少運作阻力，形成一個整體的平臺，這輛車就會疾速前進。
王曉麟給賽麟總結了4大價值觀：以消費者為中心、以奮鬥者為本、杜絕一切腐敗、建立公平透明，合作共贏的健康產業鏈。“對於不能認同賽麟核心價值的管理層，我們就客客氣氣讓他另謀高就了。”王曉麟表示，一天花八個小時時間讓大家統一到賽麟的核心價值中，這比做任何事都有意義。
賽麟憑什麼成功？
“做製造業一定要明白一個道理，所有的捷徑都是彎路，你走了哪一個捷徑，可能要花幾倍的時間退回來再去補，所以不要想走捷徑，”這是王曉麟的汽車製造觀。
與汽車預言家的交流中，王曉麟提的最多的就是挑戰。在王曉麟的世界裡，搞汽車想要速成是不可能的，三年投產、五年上市然後退出，如果要做這樣的想法就不要去搞汽車，汽車一定是持久戰。
賽麟核心優勢
“把車造出來之後，挑戰才真正開始”王曉麟強調， 想造出讓客戶滿意的汽車，必須建立一套高標準的研發、製造和營銷體系，這和通過一個點子就造出一輛車，是完全不同的。
2014年宣佈進入中國市場後，賽麟在公眾面前進入了長時間的“蟄伏期”。不急於宣發品牌，不急於推廣產品，而是先從零部件、配套到倉儲、物流，到生產到質檢、銷售和售後多個層面“深挖洞、廣積糧”，穩紮穩打的建立自己的汽車製造和質量控制體系。
談到財務盈虧平衡點和成本投入方面的問題，王曉麟直言自己相當保守。“我從沒打算這個車一出來，第一年賣多少臺車就能夠賺多少錢，前期不光只是造車物料成本、生產成本，還有各種運營成本、售後服務成本、銷售成本，我想可能需要三到五年，這個公司才能夠進入高速發展期，”王曉麟表示。
在三到五年達到高速發展期之前，王曉麟表示會籌措足夠的資金，來支撐企業的正常運作，讓消費者以最合理的價格買到產品，給消費者提供最放心的服務，讓客戶在享用賽麟汽車產品的時候沒有後顧之憂。
“這些都需要錢，我前面提到的所有產品和服務，最後都會轉化成財務成本。”多年的華爾街從業經歷，讓王曉麟對企業的成本控制達到了近乎苛責的地步。
賽麟中國發展計劃
在採訪過程中，王曉麟向汽車預言家表露了自己欣賞的企業家任正非的企業管理觀點：所有人都是向企業伸手要錢的，只有消費者是付錢給你的；另外，每賺一塊錢利潤是毛利潤，但是每省出來的一塊錢成本是淨利潤。
在供應商層面，賽麟和很多零部件供應商建立起緊密的合作關係，據王曉麟透露，賽麟憑藉自身強大的研發技術實力，和一些零部件配套公司一起參與工程研發，節省成本。“國際化的大零部件供應商在給整車廠客戶提供產品配套的時候，會分析你這個產品成功的可能性有多大。“因為賽麟在海外已有30多年的成功歷史和品牌優勢，深受國際化零部件配套商認可，他們評估下來認為我們的成功機會大，零部件配套企業的風險低，他們的合作意願就更強，我們在配件方面相對就有較大的成本優勢。”王曉麟表示。
管理新模式 造車老規矩
儘管王曉麟不斷強調自己與現在造車新勢力的不同，但仍然對賽麟身處中國造車新勢力風起雲湧的時代表示感謝。在王曉麟的理解中，新舊並不是衡量造車企業的標準，新成立的企業可以採用傳統的打法，傳統企業也可以採用創新的理念。
在外界為賽麟披上新造車勢力外衣的同時，王曉麟又偏執的將傳統汽車製造的做法“捆綁”在了賽麟身上。在選擇代工和自建工廠兩者之間，賽麟選擇了後者，使賽麟背上了看似“沉重”的企業重資產。
在汽車行業內沉浸多年，王曉麟深知產品質量控制的重要性。汽車生產的工藝水平決定了這個產品的質量和品牌價值，一模一樣的零部件拿給兩個公司做，生產工藝水平高的公司做出來的是個高端車，不懂生產工藝的可能就造出個低端車，生產工藝無法替代，王曉麟表示。
“把生產工藝全部交給人家，企業自己會面臨巨大的競爭風險，技術上生產工藝是我們產品核心競爭力的組成部分，如果都外包出去其實是損失了我的核心能力。“王曉麟堅定的對汽車預言家說，“基於這個理念，我一定要自己建廠。要建廠就一定有重資產投入，幾百個機器人、廠房、土地，這就是重資產。”
賽麟如皋工廠規劃
王曉麟眼中，賽麟的“新”更多的體現在江蘇賽麟作為一個年輕的公司，有著新公司的高效率運作結構，這使得賽麟在擁有成熟的造車體系的同時，徹底擺脫了底特律汽車公司的陳舊包袱。作為年輕公司的江蘇賽麟，有著不同於傳統制造型企業的更開放更專注的企業文化。此外，賽麟的“新”還體現在它打造的多元化、國際化的人才團隊上，賽麟的管理團隊中既有來自通訊行業、IT行業的精英，又有來自豪華品牌和自主品牌等各路汽車陣營的棟樑，賽麟海納百川的文化將這些人才聚在一起，又通過強大的管理體系形成高效率運轉。
“如果今天賽麟還算有一點成就的話，那是賽麟所有員工努力的結果；如果將來賽麟失敗了，那是我王曉麟一個人的責任，與我優秀的員工無關”，王曉麟在評價賽麟內部的管理關係時，向汽車預言家動情的表示。
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