礪石導言：相比學者、教授，企業家才是商業世界中最具洞見的一批人。《一週企業家思想精粹》是礪石商業評論每週日早7點推出的固定欄目，匯聚最近一週國內外最優秀企業家的思想洞見。
01 任正非：公開或當面吹捧領導是悍然挑釁八條權威的政治投機行為
每個幹部都要敢於擔責，不敢擔責、不行權的幹部要問責、撤換。幹部行權其實就是自己最大的機會，放棄使用就放棄了機會。幹部要嗷嗷叫，公司才有希望。幹部也不能拿公司做人情，對於作不出成績，對於不敢淘汰和降級不合格員工的主官，要堅持每年10%的末位淘汰。不努力工作，我們與患了富貴病的王朝有何區別？幹部撤換下來不是直接辭退，先到戰略預備隊或內部人才市場，讓他們重新去尋找崗位，和年青人競賽！要讓不作為的幹部知道重新上崗這條路很艱難，他們才知道在崗行權擔責，這才是最大的機會。主官的淘汰率高，但他們升職也快。
幹部八條實質就是一句話，說老實話，做老實事。我們還是維持這個八條，不用講得太精細化。幹部八條可以採用一些張貼方式，做一些很漂亮的張貼畫、小冊子等。道德遵從委員會要形成一種針對幹部違反八條後予以警醒的雞毛撣子，比如干部在哪些地方違反了八條，先不撤你職，也不處分你，就是點你的名放在一個公開平臺上，希望大家不要違反。
今年市場大會上，我們數千高級幹部莊嚴宣誓忠實執行八條，剛剛宣誓完，決不允許有人挑釁八條，公開或當面吹捧領導人，領袖的光輝偉大是自然形成的，而不是靠阿諛奉承堆砌的。對悍然挑釁八條權威的政治投機行為，決不允許它蔓延，越是在勝利衝昏頭腦的時候，越是要警惕扒手。我們各級主管及幹部部門，要看得見一些埋頭苦幹的人的背影。（來源：《任正非：公開或當面吹捧領導，是悍然挑釁八條權威的政治投機行為》）
02 雷軍：用望遠鏡看創新，用顯微鏡看品質
我覺得對於一個企業來講，品質和創新都是最重要的事情。我經常對我的同事們講，我們要用望遠鏡看創新，用顯微鏡看品質。因為創新決定我們能飛得有多高，而品質決定我們能夠走多遠。
小米主要從事的是“互聯網+製造業”，所以就我們創業以來這七八年的經驗，我覺得發展製造業，首先還是要靠創新，靠質量。創新主要是要突破核心技術，搶佔技術的制高點，並且獲得技術的話語權。我覺得在這一點上，創新是製造業發展的最重要的手段，我相信大家都非常認同。（來源：雷軍接受北京青年報記者採訪，《小米雷軍：中國製造還需發展軟實力》）
03 柳傳志：年輕的創業者做企業要防範三種風險
第一是性格上不堅韌，這個好多人都是。馮侖他們當年開海南五君子會的時候，都是說，熬唄，熬其實就是一種堅韌。
第二就是追求是否高遠。你覺得日子不錯了，但是外界不確定性那麼大，被淘汰的可能性還是挺大的。
還有一類，學習能力不強。你要不停地眼觀六路、耳聽八方，再把能力不斷提高，適應社會。不僅是把這個事情做正確，更是要研究怎麼去做正確的事。
我們失去了BAT的機會，給我的教訓就是，也許河的對岸有一棵蘋果樹，我們看著那個樹上有蘋果，咱們先千辛萬苦造個船、或者搭個橋吧，先過去，然後再摘蘋果。其實回過頭來，隔壁就有一棵樹，樹上有很大的蘋果，其實沒好好去看，是不是被擋住了什麼，是不是一個拐彎的後頭就有另外一棵蘋果樹。（來源：《柳傳志：中國企業家的焦慮心態，可以踏實了 | 十年二十人》）
04 張瑞敏：企業最重要的不是規模有多大，而是能否在不同時代都踏準時代的節拍
我們有一句話，“沒有成功的企業，只有時代的企業。”所有的企業，都不要說自己成功。我認為永遠沒有成功這個詞，因為所謂的成功只不過是踏準了時代的節拍。一個企業最重要的不是規模有多大，而是能不能在不同的時代都踏準時代的節拍。
美國經濟學家大衛·梯斯在上世紀90年代就提出動態能力的戰略理論。動態能力的觀點認為，一個企業固然需要核心競爭力，但最重要的不是核心競爭力，而是更新核心競爭力的能力。很多企業有核心競爭力，做成行業老大，但時代變了，卻不能動態更新核心能力，那就死定了。（來源：《張瑞敏：企業最重要的不是規模有多大，而是能否在不同時代都踏準時代的節拍》）
05 馮侖：如果不是企業家的創新，我們可能還在「洞」裡
企業家除了是要素的組織者、風險的承擔者，還是創新的主體。在經濟生活方面，今天我們能感受到的幸福，最重要的都來源於企業家的創新。最典型的，比如說微信、支付寶、天貓，所有這些創新，給我們帶來了巨大的幸福，也給我們帶來巨大的便利，讓我們覺得未來特別近，特別可愛，而且特別值得擁抱。如果不是企業家的這些創新，我們可能還在「洞」裡。
企業家天天倒騰的這些事，有很大一部分他們自己對後果也並不清晰，但是他們有積極性去創造、創新。所以說企業家精神中，最重要的一個就是創新。目的很清楚的創新、為解決一件問題無意中的創新、為夢想而創新……不管怎麼樣都是創新。
技術創新之外，還有組織創新、商業模式創新。哪怕是銀行，也要創新，全國這麼多銀行，不創新怎麼競爭？我在一家銀行做獨董，參加風險管控委員會，他們也在創新，要引入智能機器人管風控。當然現在軟件就能管，以後風控這事不需要人，全部用人工智能就能解決。總之，創新是企業家與生俱來的一種能力。（來源：《馮侖：沒有這件事，我們可能還在「洞」裡》）
06 俞敏洪：克服惰性的四大要素
克服惰性的第一要素是理想和目標牽引。也就是說，如果一個人內心有對自己應該成為什麼樣的人的強烈期待，這一期待就會時時刻刻讓人做出奮發的努力，朝著自己的理想和目標前進。
有同伴同行（共同奮鬥）是克服惰性的第二要素。我們都聽說過一句話，一個人也許可以走得快，但只有一群人才能走得遠。人是社會動物，只有在一群人中才會被激發活力和創造力。所以在同一個班級之內進行成績的比較其實不無道理，會激發出一部分人的自尊心和學習積極性。
克服惰性的第三要素是養成良好的習慣。我有一句話，叫做“重複成習慣，習慣成自然，自然成個性，個性成命運”。如果你養成了勤奮的習慣，你自然會比別人多做一些事情，多讀一些書，也就有可能多取得一點成就。習慣的養成剛開始會有痛苦，但一旦形成便成為依賴。
最後，良好的休息也是克服惰性的最佳途徑。所謂一張一弛，文武之道。一張弓總是拉緊就會崩斷，一個人總是緊張就會失常。我們需要先學會休息，再學會努力。同時要學會閱讀和自己的工作和專業無關的書籍，這是一種思維轉換，也會給大腦帶來休息和放鬆。（來源：《老俞閒話 | 如何克服自己的惰性》）
07 衛哲：不是所有人都要登珠峰，登上泰山也能一覽眾山小
今天流行很多人工智能的技術應用，大部分是直接到了To C的應用，直接面向消費者。其實一個產品和服務，面向消費者是最嚴格的。所以我們跟大家分享一個方向：在技術領域的突破，可以先降維用在To B和商業上。
如何理解這一點呢？比如無人駕駛的汽車上路，對人類安全的影響太大，但是如果無人駕駛技術先降一個維度，用在倉庫、碼頭一定會更快的應用。因為它不會發生人撞人，最多是貨撞貨，不存在生命安全。當你降維使用的時候，你會發現很多技術壁壘在To C端是門檻，到To B就不重要了。
通過這些例子想跟大家說，有很多新的技術點、技術應用，直接用到To C的技術可以降一個維度用在To B上，它的商業化推廣程度會更高，實用性也會更強。就好比，不是所有的人都要去登珠穆朗瑪峰，但只要你具備登珠穆朗瑪峰的能力，即使最終登上的是泰山，一樣可以一覽眾山小。（來源：衛哲音頻課程《商業實戰40講》，《衛哲：不是所有人都要登珠峰，登上泰山也能一覽眾山小》）
08 海信周厚健：好產品是客戶挑剔出來的，不是從實驗室反覆驗證開發出來的
海信就是一個慢思維的企業，往往是要把這個事情搞清楚再去做，這本身可能丟掉一部分優勢，因為競爭的根本是時間的競爭。第二個，海信在企業和社會的交互上，聲音太小，這是給海信帶來比較大損失的一方面。
幹企業應該是幹一分說一分，因為你需要讓大家知道你有什麼，你需要讓大家知道你的優勢在什麼地方，但我們很多事情是依靠大家去體會，很多年以後才知道海信還不錯，浪費掉了很多的資源。比如說，現在可能才有一些人知道海信是市場份額第一的彩電，兩年以前，我估計95%的人都不知道，這對企業是很大的損失。
海信過去在手機上犯的錯誤非常大，銷量很不讓人滿意。因為海信選擇客戶選擇錯了，好產品絕對不是從實驗室反覆驗證開發出來的產品，好產品是客戶挑剔出來的，當你找不到那個挑剔的客戶，你永遠沒有好產品。當時海信手機專門為運營商來提供產品，而不是最終用戶，所以就錯過了一個產品提升的好機會。（來源：《海信周厚健：中國製造業最少還有20年黃金時間，但有個前提……》）
09 蔚來汽車李斌：成功的公司是沒有人不滿意，不成功的公司是沒有讓誰滿意過
任何一個創業者、企業家肯定要去綜合平衡，得有能力去把各方的期望，能夠組合起來。就像一個電影導演，你不能簡單的去說演員太大牌我搞不定，你說這個有什麼用？就像福特公司創始人當年說的那句話：我要讓我的工人，半年的工資買的起這輛他們自己產的車。這句話太牛了，很多人沒聽懂，實際上就是把股東利益、員工利益、用戶利益全部都放在一起，用一個最簡單、直接的方式說出來，技術的進步也全都在裡邊了。
所以一個CEO應該有這樣的能力，不是簡單的滿足一個人的需求，一方的需求，應該有能力去說服股東支持長期的願景，應該去找能夠支持自己長期願景的股東，應該把自己說過的話都一一兌現，而不是成天開空頭支票，他做出來的東西，真的給用戶好的體驗，同時讓這個公司一步一步能完成承諾，能夠讓自己的員工有成就感，它應該是綜合在一起的。成功的公司一定都是沒有什麼人不滿意的，不成功的公司其實從來也沒有讓誰滿意過。（來源：《獨家視頻丨對話蔚來李斌：放棄原則有無數理由，但要盡一切可能堅持》）
10 車和家李想：汽車2.0時代決定了生死，3.0時代決定了能不能成為千億美金企業
汽車1.0時代是工業時代的產物，特徵是燃油驅動加駕駛工具。它對應的生產力是工業，商業模式是整車銷售和售後服務，企業核心能力體現在整車研發、發動機研發、整車製造。1.0時代的汽車企業存在了100多年，有很多的巨無霸。新造車企業在1.0時代不會有機會，因為現有的企業太強大了。
汽車2.0是數字時代，特徵是電機驅動加智能互聯。它對應的生產力是工業加數據，有了數據驅動以後，商業模式也發生了變化。一方面，整車銷售的收益不會少，就跟蘋果賣手機還是很賺錢，整車銷售將貢獻一半的利潤；另一方面，智能和服務將貢獻另外一半利潤。2.0時代對應的企業核心能力變成“三電”研發、智能研發與服務能力。2.0其實就是我們今天在做的事情。
汽車3.0是人工智能時代，特徵是無人駕駛加出行空間，這也是我們必須得提前準備的。2.0決定了生死，3.0決定了我們有沒有機會成為千億美金的企業。3.0時代對應的生產力，在2.0時代的基礎上增加了人工智能。無人駕駛將是人工智能最早的一個大規模商業應用，汽車商業模式也會徹底改變。整個行業變成了優先按里程交易，就是按每公里多少錢來進行交易；同時由於不再需要人開車，車內的智能服務變得更加關鍵。這時需要的企業核心能力，在前面的基礎上又增加了無人駕駛的研發能力和出行服務的運營能力。（來源：《融資30億元后，李想坦承了他最大的恐懼 |【經緯低調出品】》）
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