導語

任正非說：華為的管理目標是流程型組織建設。但華為從野蠻生長到實現高效管理的流程型組織的變革之路走得並不容易，也曾備受質疑。但在持之以恆的艱苦奮鬥下，最終鳳凰磐涅，企業營收從當初200億發展到5000億。蔣偉良博士是前華為技術流程與變革副總監，是華為組織變革的親歷者，由他來為大家講解華為的流程型組織變革，自有其獨到之處。

華為的組織變革之路走得並不容易。在這之前，我們先來談談華為任正非的3篇大作，分別是《華為的冬天》、《在理性與平實中存活》和《勝利的曙光》。

華為的流程型組織變革是在1998年啟動的，期間走得很艱辛，也有人心存懷疑。而任正非通過這3篇文章的思考，堅定了華為堅持下去的方向和路徑，而最終證明這條路是成功的。

《華為的冬天》撰寫於2001年，在很多媒體轉載過。這是一篇力透紙背的大作，具有重大的歷史意義。

從1998年開始，任總一共談過四次大的冬天：1998年、2001年、2004年、2008年，基本上是以四年為一個週期談一次冬天。他談的“冬天”就好象我們今天談“新常態”一樣。而這篇文章恰恰寫作於2001年的3月份，那是陽春三月，是春天，在春天裡談冬天是需要哲學含義的。2000年、2001年和2002年是華為最艱難的三年。

華為走過的冬天和其他行業正在經歷的冬天是類似的，所以這篇文章具有行業的借鑑意義。這篇文章雖然任總是寫給他的員工看的，但是實際上也寫給了今天很多行業中的企業家來看，我們的冬天如何過冬呢？

這篇文章的價值也在於，如果今天我們過了十幾年，再來看華為取得的點滴成功，可以說算是慘勝，也可以說是九死一生。他在冬天採取的策略確實是正確的策略，他走過這個冬天也是值得我們今天的企業去思考的。

那麼，華為是怎麼走過來的呢？

其實，我們這個路徑特別艱難。就好像雖然孫中山把清王朝推翻了，但是推翻之後中國出現了幾十個主義，各種各樣的主義，城頭變幻大王旗。每一個諸侯都說：我這個主義能救中國，我那個精神能救中國。但是為什麼就是共產主義？為什麼只有共產黨最終救了中國？

這就是要找到一個道路。這個道路對華為來說，當時花了近100億元去理解。那麼，這個道路究竟是什麼？

為了尋找答案，華為開始走進IBM，走進惠普，然後發現這些公司都有一個獨特的基因，這種基因就是基業常青。他們能夠始終保持核心，不斷地迎合時代去變化，掌握住變和不變的關係。

什麼東西是不變的？就是他們的核心價值觀是不變的。什麼東西又是變的呢？這就是產品、技術，這兩個是不停變化的。繼續追問下去，什麼核心價值觀是不變的？他們就不告訴我們了，他們說那是公司獨特的。

後來，華為終於找到了自己的核心價值觀，就是“以客戶為中心，以奮鬥者為本。”這兩句話就是華為的核心價值觀，是100年不能變的東西。

這個不變的東西，就是管理的抓手，是華為堅持的一個方向。別的東西我們管不了，因為市場在變，環境在變，但是管理的抓手始終不變，始終以這個核心價值觀去迎合這個時代的變。那麼你得建立一套機制，這種機制上能夠始終堅持以客戶為中心的，在這種不變下滿足這個世界的變。這實際上這就是哲學，就是辯證法，就是矛盾論。

這套機制是什麼呢？答案就在任正非寫的一篇文章裡，這篇文章叫做《在理性與平實中存活》。這也是任正非寫過的一篇非常重要的文章，這一定是那些真正經歷過無數挫折的企業家才能夠理解的。

你看他說的是理性與平實中。今天很多企業非常浮躁，做企業就曉得明天趕緊上市，就想著找一個商業模式，就想著有沒有一個戰略，就想著有沒有一個藍海……想這些你就浮躁了，你就著急了。優秀的企業家就是很安靜的、理性、平實。什麼是理性？找到企業經營的合理邏輯。什麼是平實？安安靜靜地思考經營的本質，這時候心就靜下來了，還找到了路徑。

這條路徑是什麼？我們用21個字來概括，就是：聚焦戰略，簡化管理，建立流程型組織，最後實現有效增長。我們可以把它叫做一個方向盤模型，方向盤就駕馭企業的方向盤，教育企業的方向盤。

任正非在文中提出，“公司的宏觀商業模式是：產品發展的路標是客戶需求導向，企業管理的目標是流程化組織建設。”

為什麼企業管理的目標就是流程化的組織建設？

他講到，“管理者會離開、會死亡，而管理體系會代代相傳；它的有生命則在於隨我們一代一代奮鬥者生命的終結，管理體系會一代一代越來越成熟，因為每一代管理者都在我們的體系上添磚加瓦。所以我們將來留給人類的瑰寶是什麼？以前我們就講過華為公司什麼都不會剩下，就剩下管理。為什麼，所有產品都會過時，被淘汰掉；管理者本人也會更新換代，而企業文化和管理體系則會代代相傳。…… 就這麼簡單一句話。要把可以規範化的管理都變成扳鐵路道岔，使崗位操作標準化、制度化。就像一條龍一樣，不管如何舞動，其身驅內部所有關節的相互關係都不會改變，龍頭就如Marketing，它不斷地追尋客戶需求，身體隨龍頭不斷擺動，因為身體內部所有的相互關係都不變化，使得管理簡單、成本低。”

這篇文章寫於2003年。首先我們要看到它所處的歷史階段，這是一個非常重要的歷史階段。2003年的華為是經歷了5年的系統性變革，也就是試點完成，全流程正在切換中。但是整體的流程效果還在體現中，還沒有100%體現出來。

第二，華為經歷了2001和2002年的整個業績基本卡在160億動不了，算是微漲，但整體效果競爭力沒有凸顯出來，沒有和競爭對手拉開差距，和競爭對手只有幾個億、十幾億的差距，在焦灼的白刃戰下。

第三，華為的國際化正在起步。當時的狀態是接近不到10億美元，也是在一個非常艱難的起步期。

第四，公司內部員工有嚴重的浮躁情緒。比如說一些中高管幹部帶領員工離職，成立公司直接和華為對抗，當然華為和這些公司進行了堅決的鬥爭。但是在2003年的時候，正是競爭對手氣勢很旺，華為這時候是處於浮躁痛苦狀態的時刻。管理者和員工們都在質疑，流程到了這個時候應該體現效果了，為什麼還沒有看到呢？大家都在等待、觀察。

這個時候，任正非的這篇文章是具有決定性意義的。它是從哲學、系統、戰略的高度明確告訴大家華為如何存活下去。這篇文章也像定海神針一樣讓全體員工安靜下來，找到了我們的生存之路。

當然，這篇文章之後的奇蹟大家已經看到了，它所處的2003年，華為逆市增長26%，2004年逆市增長40%，2005年40%，2007年49%，所有這一切都是徹底把競爭對手遠遠甩在之後。這恰恰是華為騰飛的起點。

也是在這個時期，任正非還寫了一篇文章，叫做《勝利的曙光》。在這個艱難的冬天，在茫茫的黑夜裡，任總說了一句話“我已經把謎底說穿了”，這個“謎底”就是華為一定能活下來，就是勝利的曙光就在前面。

這篇文章確實是在勝利的曙光前寫的一篇關於勝利曙光的文章。任正非難道是預言家嗎？其實他不是預言家，他是看清了行業發展的春天，也看到了華為發展的競爭力。