凡是為用戶提供新的價值來源，都是創新。——王曉芳
在大多數人把創業的目光都聚焦在那些大行業的明星創業項目時。事實上，在一些不起眼的小行業中，有一些人深耕細作，活的特別滋潤。而今天我們談論的這家企業，偉星股份。年銷售72億粒紐扣、35萬米拉鍊，平均下來，一顆紐扣才賣1毛多錢，一米長的拉鍊也才賣3塊多錢。然而就是這樣的小東西，卻撐起64億的市值。那偉星股份是如何做到的？
紐扣
這個關鍵就在於，敢於參與競爭，掌握主動權、從“要我經營”轉化為“我要經營”、和重視人才的隊伍建設。
首先，我們先來看第一點：敢於參與競爭，掌握主動權
偉星股份的前身是尤溪有機玻璃廠，自1976年9月開工以後，第一年是通過天津加工鈕釦，當年實現利潤2000元。第二年購買有機玻璃板製作鈕釦，全年產值達13萬元，利潤增至2.6萬元。單就盈利空間看起來，這個行業的潛力極大。
但在此時，偉星股份的創始人明丕白看到了尤溪有機玻璃廠發展中存在著巨大危機。一方面，購買有機玻璃板制鈕釦，主動權掌握在人家手裡。由於當時是計劃經濟，所以自己隨時都有無米下鍋的可能。
另一方面，當時有機玻璃板的顏色蘭、白、黑只適合灰暗的服裝。隨著服裝顏色開始出現變化，明丕白意識到，如果再繼續一味地生產蘭、白、黑鈕釦，不追求新的變化，就會落後於形勢，最終被市場所淘汰。而現在買到的有機玻璃板也已經不適合市場的需要了。因此，明丕白做了一個大膽的決定，自己開發生產有機玻璃板。
經過2個月的奮戰，明丕白成功地研製出了有機玻璃板的生產工藝。而這一成功，使企業擺脫了原料供應受制於人的被動局面，擴大了生產領域，又使大幅度降低生產成本，獨立設計花色品種成為可能。使偉星在鈕釦行業中，成為一匹生氣勃勃，咄咄逼人的黑馬。
第二點：從“要我經營”轉化為“我要經營”的同時，生產也不能丟
1993年，明丕白代表偉星和中國紡織品進出口公司有關人員一起到歐洲進行考察。考察期間，中紡集團在歐洲的維也納、漢堡、巴黎等城市都有自己的分公司，而且各分公司的業務都經營得很好。這給明丕白一個重要的啟發——要搞經營！人家能搞我們為什麼不能搞！如果不搞獨立經營，就不能發揮他們的積極性，也就沒辦法搞活經營。因此，從歐洲一回來，明丕白辦的第一件大事就是建立獨立經營權的分公司。但是，這一想法，由於過於注重經營，偉星人開始不注重生產。
為此，明丕白，在生產和經營的關係上要重視生產。而在鈕釦和其他相關產品經營中要重視鈕釦。所謂重視，是要保持在同行業的領先地位，不拘泥於本企業內量的比例和大小。而這一決定，使偉星在鈕釦生產上，強調產品開發，為經營部門提供更多的優秀產品，不僅確保了偉星鈕釦的名牌地位，還有力地支撐了經營，成為經營的基礎和後盾。
第三點：百年基業，離不開人才隊伍的建設
從偉星股份的前身尤溪有機玻璃廠開始之前，明丕白時刻都知道，一方面，一個企業要發展壯大，科技人才，管理人才、營銷人才乃至文化理論人才等都需要，都重要，不管缺少哪一方面的人才，都會影響企業的全面健康發展；另一方面，個人除了具備企業需要的技術、管理、營銷等方面的一技之長外，還要有熱愛企業、忠誠企業、心胸開闊、勤奮拼搏等思想境界。
為此，一方面，明丕白培訓老隊伍。比如，在1985年，偉星股份在廠內挑選了30多名各方面素質都比較好的高中畢業生，以師傅帶徒弟的形式，言傳身教進行精心培養。對這批年青人，師傅們不僅教他們技術和管理，更重要的是培養他們的正確思維。現任偉星集團常務副董事長、總經理章卡鵬就是其中一位。當他在擔任車間主任時，明丕白要求他每天寫總結，鼓勵他說：“你能堅持兩年，就畢業了。”對他的“作業”，明丕白每次都認真的批改，堅持了整整兩年！
另一方面，向社會聘請技術骨幹。但在當時，那些在正規大學畢業的，人稱“天之驕子”的大學生，根本瞧不起鄉鎮企業這隻醜小鴨。對此，明丕白親自登門拜訪。
隨著在人才的開發中，明丕白逐步形成了具有偉星特色的用人思路。那就是在明丕白的辦公室裡掛著一幅字匾：任人唯賢，舉賢不避親，關係不分親疏，年齡不分大小，工齡不分長短，老同志不吃老本，新同志要奮發圖強，偉星為每個人提供的是均等的公平機會。說白了就是要一視同仁，任人唯賢。
偉星股份的初期正是憑著這樣的思路，就算你是銷售價才1毛多錢的紐扣，3塊錢的紐扣，我也能讓你賺的盆滿缽滿。
好了今天分享就到這裡了，我在壹創新商學APP等你，下期見！
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