优衣库创始人柳井正提出

一个好的公司，是所有员工都把工作当成"自己的事"来做。

不好的公司，是所有员工都把工作当成"别人的事"来做。

如龙舟比赛一样，只有全体成员目标一致，才能为胜利打下基础。小微企业，如何才能打造一支"战斗力超强"的好公司呢？

对于一个团队而言，首先要做的就是目标趋同，如何让所有成员都清楚员工与企业共同的目标是什么？

老板要考核、员工要激励、老板要盈利、员工要加薪；老板要敬业奉献、员工要实在的东西。

1、没有利益趋同，就没有思维统一；

2、没有诱人的激励计划，就没有卖力的行动计划；

3、没有人愿意被考核，但人人都喜欢考核别人；

4、管理可以更简单，但激励一定要多元化；

5、快乐也是一种生产力，且是可持续的凝聚力

如果这一点不明确，团队成员就不明白自己到底为了什么而工作，于是工作就变成了机械的操作。还有可能会消极怠工。

早在2013年，优衣库创始人柳井正就提出，计划在2020年实现5万亿日元的年销售额。

其中一项任务，就是在7年内培养出至少4000名店长，每位现任店长，培养出3-4位与自己水平相当的新人。

优衣库的店长有三个级别：一般店长、明星店长、超级明星店长。新入职员工最快可以半年取得一般店长资格。

① 新职员在进入公司以后立刻分派到各个连锁店，首先作为销售员开始实际工作。同时要接受大量培训；

②集中培训（OFFJT项目）共有三次：

第一次学习优衣库理念和价值观；

第二次学习培养新人和营销；

第三次学习销售额及利润的创造、库存管理、卖场安排等。

③店长的升级主要取决于三项考核结果：销售额、利润贡献、人员培养。

④成为“超级明星店长”还有一项重要考评指标：“带动其它门店”的能力。

只管理好自己门店利润贡献是有限的，“超级明星店长”必须能够带动其它门店，让效能成倍增长。

现场教育（OJT）、集中教育（OFFJT）和自我启发同时进行，形成持续进步力。

从店长做到优衣库台湾CEO的高坂武史，这样解读“超级明星店长”

当我升上店长，就感觉“这家店是我的”，无论发生任何事，我就是最后一道关卡。

优衣库的员工培训晋升

1、激励型任务评价体系

优衣库在每个休息室都张贴了一张任务评价表，对应每一个级别员工的能力要求。这个表的作用是明示员工，让他们清楚努力的方问。李臻说：“在优衣库，这并不是某种约策或者要求，反而是证明和激励。”

新员工加入优衣库之后，会经历繁复的培训、实施、指导，然后再培训，再现场实施，再店长反馈的一个螺旋上升过程。店长会在评价表的相应位置画圈，只要员工完成级别要求的70%以上就能参加升职考试。

2、快速晋升带来的快速加薪

升职和加薪是联系在一起的，也是所有公司激励员工的有效手段。优衣库更加快了这个频率。优衣库的发展体系能够使员工每三个月到半年就有一次晋升，所以加薪的速度也相应变得很快。

一位前优衣库员工告诉《第一财经周刊》，如果一位店员通过自己的努力用一年时间从新人成长为店长，他的收入可能会是新人店员的2倍至5倍，旗舰店长则可能达到10倍。

3、透明的晋升通道为员工造梦

新入职员的P级员工半年后就能考下一级别的PN级，三个月后就可以进行再进一步的AP级高级员工考试。当下一阶段的能力也都画上圈后，通过培训就能考店长候补，再下一步是考店长，而这之后，还有管理层的更广阔空间。

这个发展的方向被写在了每一份优衣库的招聘手册中，员工从一开始就能够清楚地看到自己的将来，找到自己的梦想，同时，优衣库奉行实力主义，每一个人面对的机会均等

4、海外工作机会的激励

对于优衣库的员工来说，“只要能力达到要求，你可以去巴黎、纽约做店长。”李臻说。这还意味着你的薪资会变成“当地标准”，并配以各种补贴。优衣库这几年庞大的开店计划，也带来了大量的职位空缺。对于有海外工作梦想的员工而言，这点相当有吸引力。

优衣库的薪酬激励模式确实值得我们去学习，但对于我们中小企业来说，要建立这样完善的福利机制和快速加薪成本太高，所以我们更需要的是怎么样去最大化的激励员工但不增加企业成本的绩效模式。

为此，我推荐中小企业采用KSF薪酬激励模式，PPV管理模式，企业合伙人

一、KSF薪酬全绩效模式：——适合高管

这种模式，是针对管理层员工。其特点就是，打破固定薪酬模式，员工的工资收入与他的价值贡献全面融合，让员工为自己干、为自己加薪，全面激发员工创造显性价值的热情。

马云曾说过：要想加工资，必须胜任更多的工作、提供更高的价值。

所以企业做薪酬变革，必须要遵循几个原则：

1、员工要比过去做的更好，能满足更高的要求，有新的价值点。

2、员工做出了更好的结果，价值贡献超越了薪酬。

3、为企业解决了更重要的问题，支持公司产品、业绩或者利润增长；

反过来看，如果员工做出了更好的结果，企业也应该为其加工资。

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

举个例子，某门店店长KSF工资模板：

• 营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元。
• 利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
• 人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
• 培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。

本文所讲的：激励性KSF、PPV管理模式实操内容及案例，来自《绩效核能》一书，想深入学习的，建议点击以下链接购买！书内附数十个行业案例，送独家视频学习资料。

2、PPV

即产值量化薪酬模式。主要针对执行层、操作层的岗位，以充分挖掘员工的潜能为导向，通过设置更多的价值点、产值模板，让员工为自己创造多重价值而获得更高收入。

执行层、操作层员工通过多劳多得、一专多能、复合定位等，以个人产值、价值提升而为自己增加收入。

那么如何调动二线员工的积极性，实现多劳多得，打破固定薪酬模式呢？

推荐PPV模式——基于员工个人的产值与价值的薪酬模式

PPV设计模型：

底薪+成果+价值+效果产值+特别激励+年终奖

底薪：保障员工基本生活；

结果产值：做事做价值做结果，比如做完这个事，给多少钱；

效果产值：将价值贡献转化为生产力：做完这个事，按这个事产值的销售额按一定比例提成；

特别奖励：对特别贡献的认可和奖励。

PPV设计的三大原理：

1、多劳多得：让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高；

2、一专多能：鼓励员工在拥有一技之长的基础上、在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多工作角色，发挥更多的价值。

3、复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，4个人干3个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。

员工收入从哪里来：

从团队产值中来：分解，搭便车

PPV量化薪酬：把每个工作分解量化后定价，比如财务部有9个人，给主要的工作定价，开发票每个月300元，广电购销合同100元，然后看谁愿意干，谁愿意干就钱就给谁，然后再测算每个工作做完后所需的时间，和新机制推行后每个人的收入情况；另外一些细小的工作打包一起，因为公司付底薪了。

PPV简易型设计（人员优化）

• 1．可以优化多少人；
• 2．优化人员的工作进行量化；
• 3．量化工作进行定价（分配30-60%左右）；
• 4．定价工作进行内部招募。

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