上個世紀的創業潮主要由技術推動的，因此當時的創業者多半很清楚自己能解決企業或者消費者什麼問題。創業啟動過程中，研發就消耗了大部分時間精力，很少去思考自己在解決什麼痛點。
最近二十年，拜摩爾定律之賜，開發和運營的門檻極度降低，創業者也改為從思考消費者或者企業的痛點出發，打造新工具來吸引消費者或企業，從而獲得高速成長，所以當前大量的商業計劃書都是從淺顯易懂的痛點分析開始。
你有一個解決痛點的方案，很好。但是如果你要花太多資源去教育市場，那麼這也許就不是你該選擇的方向。適合創業的市場要從哪裡找呢？通常可以瞄準具有以下特徵的市場：
1. 這個問題很大（在社會上很多人被影響）。
2. 市場上的需求沒被滿足，供給無法跟上。
3. 當前做這件事情的成本很高。
一旦你做出這類市場的產品，就有可能得到高增長。
然而，這個世界是高度迭代的，社會上有很多“需求變化”。怎麼知道什麼領域是適合創業的？一個特徵就是“這件事只差最後一里路”。如果具體到實際領域，2B和2C有著巨大的不同。 我們依次來看。
許多2B的創業者都曾經在企業工作過，正因為在企業工作過，很容易親身經歷某些痛點，稍微評估一下，覺得市場夠大後，就可能會離職自行創業，試圖解決這些痛點。
從這種觀點出發的創業者，往往會先埋頭開發產品或服務，然後開始接觸可能的企業客戶。但他們通常很快就會發現要麼是和客戶開了無數會議卻毫無進展，要麼是成功爭取到合作項目，但耗費資源和時間完成了免費的部分之後，企業卻遲遲不進一步簽署付費的商業合約。
事實上2B的世界中很殘酷的一件事情是：不管你的產品或服務有多麼優異，不管它們可以幫企業用戶省下多少成本或者創造多少收入，你能否創造營收的關鍵永遠都是業務能力。
你需要充分掌握目標產業裡，各個主要可能企業客戶的諸多情報，包含預算週期、採購決策過程、關鍵決策人、可能影響採購決定的組織成員等。在這些情報之上，好的業務人員會制定作戰策略，以最好的方式和目標客戶開啟對話，根據協商的動態平衡，去決定以何種方式推動合作，從而觸發客戶採購決定，然後確保合約順利簽署完成。
上面這一串條件中，沒有一項與產品或服務本身有關，全部都是圍繞著客戶——這就是B2B業務的殘酷世界：企業客戶不買就是不買。
這便是以痛點出發的2B創業公司所遇到的根本矛盾：健康成長中的企業在組織中通常比較少有痛點存在，成長緩慢或衰退中的企業則相對地會充滿許多每日運營上的痛點。因此有不少2B創業者其實是離開後面這類型企業來根據痛點創業，但有這種痛點的企業因為營收缺乏成長，本質上創業公司將面對更加保守、更加不願意改變現狀的經理人。
如果不能夠在創業前就理解到這一點，痛點文化的B2B創業者將會面臨營收遙遙無期的燒錢地獄，怨天怨地但始終毫無進展。
總結來說，建議2B創業者在創業前要連同業務推廣的部分和痛點一起思考。如果在業務推廣上看起來窒礙難行，那麼這樣的痛點可能是不值得解決的痛點，或最少不會是創業公司該碰的，應該留給大型的B2B企業去執行。
接下來我們來看2C領域。
相對企業來說，消費者買東西是為自己或者自己在乎的人所購買，如果創業公司的產品或者服務能夠成功解決消費者的痛點，那應該就可以很順利了吧？
事實上，從痛點出發的2C創業者往往會忽略消費文化中最重要的一環：消費者是否花錢、乃至於花多少錢買一個東西，通常跟這個東西有什麼用關係不大。
一個人買移動硬盤可能會在網上看評測，然後在網上比價半天，省下50元而沾沾自喜，然而，轉身就在星巴克買下一杯30元的拿鐵，結帳時還順道加一塊20元的奶酪蛋糕——他也說不清這兩筆消費哪個對他更有價值。很多時候，消費者並不是根據一個產品的用處來決定購買與否以及其合理價格。
這代表的是2C創業者如果光從痛點出發去構思產品和服務，很可能會比2B創業者錯得更離譜。
過去有一些公司，僅僅憑藉找到所謂痛點就融到資，但也死得飛快，這是因為它們陷入了過度資本注入的後遺症，比如：
1. 無意義的迭代。沒有找到真正的痛點。
2. 無意義的營業額增長。打個比喻，你的餐廳營業額沒有提升，在投資人的壓力下，你多賣了早餐，晚餐，下午茶。表面上你的營業額提升了。但事實上你的公司並沒有在“增長”。
3. 無意義的追求卓越。創業者都想追求卓越，無可厚非。但是越來越複雜的產品，會造成無法複製與量產。
以上三件事情最要命的是，它讓公司變得“更重”了。而真正創業的方向需要更輕、更快、更能解痛。
真正尋找痛點的方式，依賴於長期的觀察和思考。7-Eleven的創始人鈴木敏文，非常強調“讀懂世間的變化”，利用自己觀察到的變化用於分析未來的變化，找到經營決策的依據。
鈴木先生的思考過程其實就是麥肯錫方法裡推崇的“以假設為導向，以事實為依據，嚴格進行結構化思考”的過程。他最重要的判斷是：
1. 對日本人的判斷是，富裕化，少子化，老年化，社交化——結果就是人越來越懶，越來越相信社交口碑，結果是商品的統一化，而不是多元化。
2. 但是見多識廣的消費者很難滿足，所以表面上是無數商家的產品多元化，但那些產品生命週期很短，真正的好產品，生命週期很長。
3. 一個好產品是靠一個體系產生競爭力的，比如飯糰，從口感，工序標準化，設備標準化，一致到加工工廠和網店配套全部完成，有把握成功才推出來。
參照這些思考，再與最近幾年流行的淺表式痛點分析進行對比，高下立判。
當然，我並不是要否定以痛點出發的精益創業文化，但不管是2B還是2C，創業者應該仔細思考企業或者消費者付費的動機和誘因，以及他們的決策機制。一個沒有人解決的痛點有可能真的被你挖到金礦，也有可能是在整個應用框架下不值得被解決的痛點，也有可能值得解決但因為付費動機、誘因和機制卡住了，就算解決了也拿不到錢。
把這些事情先想清楚後，對於設計產品和服務也能夠有更多啟發，才能真正開發出人們需要的產品，走向成長之路。
————————————————————————————————————
關注公眾號：“sunzhichaoshuo” 或 “孫志超說” 分享更多幹貨
若有問題，微信公眾號點“有問就提”加入孫志超的知識星球，我會認真回答。
閱讀更多 孫志超說 的文章
