一瞥格力的故事
火影忍者里，佐助对博人说：“你需要了解的不是现在身为火影的鸣人，而是这一路走来，塑造现在火影的那个鸣人。”
这句话用在格力身上非常贴切，想要了解格力这个空调一哥，最需要了解的就是格力的历史。格力的发展中有这么几个鲜明的节点，一个个看。
1988年，朱江洪从广西百色矿山机械厂调回了老家珠海特区工业发展总公司（格力集团前身）。这家公司当时旗下有60多家公司，朱江洪被派到了效益极差的冠雄塑胶厂任总经理。
当时条件很艰苦，但朱江洪仍旧把冠雄的注塑生意搞得红红火火，冠雄厂生产的格力牌电扇也畅销大江南北。1991年，总公司又任命朱江洪兼任兄弟企业海利空调厂的总经理。
不久之后，冠雄塑胶厂与海利空调厂合并，更名为“珠海格力电器股份有限公司”。
1994年，时任格力一把手的朱江洪遇到了一件糟心事。当年，格力空调第一次打进意大利。为了这批第一次出口发达国家的空调，朱江洪制定了最严格的质量规范，严格按照欧洲标准把关，生产前还特地开了“战前动员会”。
做到了“万无一失”后，当年11月，朱江洪兴冲冲地开始了意大利之旅。本以为会受到客户的赞誉，没想到刚见面，客户就当头给了他一盆凉水。
客户说格力空调的声音像拖拉机一样，把他们害惨了。朱江洪赶到现场，打开空调一看，一条海绵因为黏贴不牢，一头垂下来，正好和空调的风叶碰到一起，开机后，发出巨大的噪音。朱江洪把海绵重新贴好，噪声也立即消失。
这件事给了朱江洪很大的刺激。虽然贴海绵在空调生产过程中是小事，但如果没做好，就可能给用户带来很大的困扰，很可能失去好不容易攻下来的客户。
自此，朱江洪对产品质量进行了更为深入、细致和全面的整顿，特别是把一些过去经常忽略、习以为常的小问题作为重点整顿对象，比如抽空设备有没有定时校检精度、空调灌注冷媒时是否达到规定的真空度等等。
殊不知不久的未来，格力之所以能够在空调行业脱颖而出，很大程度上得益于朱江洪很早就开始对产品质量的严格把控，这次意大利之旅，也从根本方向上改变了格力的运行轨道。
90年代那会，空调行业弥漫着一股“销售是大爷”的风气，但从意大利回来的朱江洪，要比当时老大哥的春兰更早的意识到这种行业的畸形生态。1994年，在格力形势一片大好的局面下，朱江洪大幅度地减少了销售人员的提成比例，此次事件史称格力的“销售哗变”。格力的销售团队一瞬间就炸了锅，大部分人直接选择跳槽去了其他空调公司，由于这些销售人员与经销商关系紧密，当时人们一度判断格力已经凉凉。时势造英雄，当时也是销售人员的董明珠在这次事件中站了出来，出任经营部部长。董明珠一上任立马就来了三把火，通过加强制度建设、优化人才培养体系等一系列措施，彻底打破了企业命运系在业务员身上的局面。1995年，格力空调产销量跃居全国首位，销售额翻了7倍，格力空调的销售没有一分钱的应收帐款。
2004年2月，国美成都的6家店在媒体上发广告，大幅降价促销格力畅销空调，原本1680元的挂机降到1000，原价3650元的柜机2650卖。
格力表示没有经过我同意国美私自降价，破坏了自己的市场形象和整体价格体系，双方开始正式掐架。面对当时遍布全国，如日中天的国美，格力毅然决然的还是选择了分手，扭头就开始自建渠道。
需知，黄光裕就是靠着国内当上的中国首富，可以想见国美在当时中国的影响力，于是格力光荣的再次被整个行业“看空”，大家纷纷表示，脱离国美，格力这是在自寻死路。然而谁能想到，脱离了国美的格力真来了个自力更生、艰苦创业的经典桥段，自建渠道的格力只是短期内受到了较大影响，凭借优异的质量，一步步又爬了回来。
董明珠在这个过程中创建并完善了销售返利机制，后来居然成了整个行业的渠道管理模板。如果说朱江洪的成名战是销售哗变的话，那么从国美分手的坑里爬出来，就是董明珠的成名之役，正是凭借这份功绩，董明珠才最终当上了格力电器的总裁。
命途多舛的格力刚好了两三年，再生事端。2007年11月，格力电器发了个声明，说格力集团冒用格力品牌出售小家电产品，母子之争拉开了序曲。随后格力集团在媒体上刊登广告，指出“格力”品牌为格力集团所有，格力集团下属企业包括格力小家电均得到格力集团的商标授权，有权使用“格力”商标。然而格力电器并没有就此罢休，双方的矛盾很快变成了公开的闹剧。其实双方都有理，格力之所以出名，就是空调出的名，格力集团明摆着就是看空调把品牌做起来了，想做别的电器捞钱。格力电器方面，一开始对集团的小动作并没在意，但是随着规模的扩大，质量不达标的小电器引起了格力电器的警惕，双方一时间剑拔弩张。母子之争最终引得珠海市国资委出面调停，最终的结果是，集团放弃利用格力品牌做多元化，格力电器胜。
随后格力彻底迎来了爆发式的发展，伴随着家电下乡，营收和业绩呈现几何级增长，朱江洪也在2012年选择退休，董明珠正式出任格力电器一把手。但是实际上，格力集团和格力电器之间的恩怨一直都没有完全结束，直到最近格力集团到处买买买似乎也是在倾诉着自己的怨念，证券时报还发了文，拉出国务院的名号暗讽其乱搞收购。
回顾这个经历了销售哗变、分手国美、母子之争的格力电器，和最近一部出名的动画电影《哪吒之魔童降世》有很多相似之处，这几件事放在别的公司都是毁灭级的问题，结果格力一个没落下全体验了一轮，一个企业干出这种过五关斩六将的事，实在值得尊敬，颇有一种“我命由我不由天”的画面感。
生意上那些事
空调之于白电
在家用电器这个大框下面，白电由于其功能性更强、更刚需、技术革新慢等特点，从商业模式上对黑电有碾压的效果。而在白电这个大框架下，空调又因为一户多台、商用属性碾压了冰箱和洗衣机，可以说，空调这个产品是家用电器领域最有潜力的生意，没有之一。
这要从空调的使用场景说起。首先，每个家庭不可能没有空调，往往一个家庭也不大可能只有一台空调，但是基本不可能有哪个家庭买1个以上的洗衣机，1个以上的冰箱。从单价来说，一台空调也不比洗衣机和冰箱便宜，因此，家用方向上，空调市场的空间就远高于冰洗。
其次，空调还有商用属性。写字楼里不可能不装空调，新建个机场也需要安装中央空调，各种各样的商业设施都需要，因此，这又是一份庞大的市场蛋糕，这个蛋糕洗衣机和冰箱基本也都是没有的。因此，空调是家电领域里用途最广泛的一块超级大蛋糕。
最后，空调还有个安装和维护属性。由于空调存在室外机这个概念，因此无论是新买的空调安装，还是损坏的空调维修，都相当的麻烦。洗衣机坏了师傅上门拆了就能修，你住18楼窗户外面的室外机胆小的人可真不敢给你修，这就对空调这个行业提出了新的要求——品质要求。虽然电器所有品类都对品质有要求，但是空调在所有电器中的要求无疑是最高的。想象一下，开空调的时候肯定是夏天，气温高，如果此时空调坏了，客户的体验感一定极其糟糕，只要经历一次，什么品牌忠诚度都是狗屁，这辈子基本上都不会碰这个品牌的空调。因此空调产品可能并不需要多么高超的技术，但是一定对做工极度苛刻，因此，空调也就成为了所有家电子行业里，最容易形成品牌忠诚度，最依赖品牌的赛道。
极度分散到寡头集中
上世纪90年代，家电的各个赛道都充斥着竞争，空调也不例外，每个子赛道都在经历从分散到集中的过程。
那个年代空调的老大叫春兰，无论是收入还是利润，春兰空调曾经的中国第一，然而现在？虽然春兰还在上市，也还在做空调相关的业务，但是谁家空调还用春兰？这就引出了空调行业逐步集中趋势的驱动力——技术驱动。
注意，这里并不是说什么特别炫目的黑科技，而是精密制造类的技术。
为了能让消费者体验更好，空调产品的质量极为重要，而我们知道在格力销售哗变那个年代，行业整体都处于被业务员绑架的蛮荒状态，而绝大多数生产企业也一直认为这个行业就是营销驱动，结果纷纷悲剧了，春兰就是其中的一员。
重视营销多过技术的企业纷纷退出，注重技术品质的企业走到最后，这就是空调行业份额不断集中的奥秘之一。
这里有个例子，为什么董明珠总是在强调格力的技术好，专利多？为啥他一有机会就在吹捧格力的研发投入没上限？道理就在于此，强调自身技术好，产品质量过硬，是空调行业最佳的宣传话术。
行业的集中过程中，除了产品端的选择问题外，还有渠道端的布局。
自从跟国美分手后，格力就走上了艰难的自建渠道之路。在全国各地自建渠道，虽然开头难度极高，但好消息是，一旦拥有一定规模，则对渠道的掌控力度极强。
格力著名的销售返利政策想要执行成功，只有在这种强渠道控制能力的条件下才成，为啥别的公司玩销售返利总是玩不明白？命门正是在此。
这里可能有人会说，格力之所以能把销售返利搞的这么红火，和其市场地位关系最大。但需要知道的是，刚刚提出销售返利时，格力的市场地位远没有走到其他对手无法企及的高度，因此，诚然市场地位助推了其销售返利政策的贯彻实施，但本质上得益于格力自建渠道后对渠道的把控能力。
天花板：一直被担忧，从未被证实
空调行业的天花板一直是无数投资者津津乐道的槽点。导演今天从两个角度谈一下空调业的天花板。
首先是数据角度。家用空调的需求主要来自于三个方面。
1、更新
2、购房配套
3、添置
过去十年，我国的空调保有量爆发式增长，从每百户10台到了现在的每百户130台。
业内经常用日本的保有量数据和中国做对比，日本的百户保有量为250台每百户，差距差不多一倍的样子，因此空调还有不少空间。
从刚才的三种需求说起，这里需要拍几个脑门。
先说购房引起的空调购买属于每年固定的增量，这个需要看每年的购房数，假设每年没人有购置新房，自然也就用不上新空调。从这个角度上说，当下我国房地产成交情况可以用来观测这部分需求量。结果自不用提，我国这两年的购房数据可是相当萎靡。
这部分需求由于脱离实际的房价和夸张的政策导致，如果未来地产可以有效平抑房价，放开房产交易的话，需求会有所回升。这里可以判断的是，起码这部分市场谈不上到不到顶，最差是个周期性的市场。
其次是添置，添置的话直接可以理解成保有量的提升。日本250台每百户，中国130，空间还是够的。
最后是更新。根据测算，我国目前的存量家用空调大概在4.5亿台左右，按照10年换新来算，每年的需求是4500万。这部分需求会随着保有量的提升而提升，目前我国人口14亿人，拍个脑门，14亿人每4口一个家庭，一共3.5亿个家庭，每个家庭按照2个空调算，一共7亿。这样更新需求的天花板起码也有一年7000万台，言顶确实尚早。
你看，3个需求中，2个远没到顶，一个最差也是周期，担心天花板干嘛？可能有人被空调这个销售额和股票市值吓到了，这个就回到上面说的了，空调就是比其他白电大，大的多。
接下来我们换一个思考角度看空调的未来空间，这就要从09年家电下乡说起了。08年美国金融危机，为了防止蔓延到国内，中国提出了家电下乡政策，意图扩大内需。所谓家电下乡，是指农村人口凭借相关证件购买家电可以享受一定补贴，09年公布的补贴数字是13%。这个政策一直持续到了12年底，期间整个家电行业出现了几何级的扩张。随后在政策退出后，家电企业进入了长达3年的去库存周期中，最惨烈的是15年，当时业内流传出这么一个词叫“库存去化”，都是卖方分析师编出来的，说白了就是去库存，家电行业那一年整体都是负增长，股价跌幅杠杠的。随后从16年开始，龙头公司开始逐渐站稳脚跟，重新回到了增长轨道上，董明珠也在18年“圆满”完成了和雷军的赌约以及早年下给格力的“任务”。
其实从这里就可以发现问题了，今年是19年，是家电行业完成去库存的第四个年头，差不多又是一轮完整的库存周期，又是去库存的年份，那么未来的也就会迎来新一轮的补库存增长周期，我们拿格力的存活数据同比印证一下：
果不其然，格力目前正好处于一波新的库存周期的始点上，这轮库存周期从18年下半年开始，目前看上去刚刚完成被动去库存阶段，正在经历主动补库存。（周期状态这个话题不够严谨，可能格力仍处于被动去库存阶段）。
除此之外，我们也需要认识到，格力自从脱离家电下乡政策的影响，到现在也不过短短4年，而2019又出现了一轮新的家电下乡，虽然这一次政策的效果会比之前大打折扣，但没有政策助力的情况下格力依旧可以连年增长，如果加上助力呢？不过这里要对家电下乡进一步做个解释。本次家电下乡效果会远不如上次的原因有2：
1、首先农村已经有大量家庭拥有必须的空调，这一点体现为过去10年空调保有量的提升，因此第二次搞同样的政策边际效益必然是递减的。
2、上一次家电下乡我国经济的大背景是受到美国次贷危机的影响，而当时中国还处于改革开放的蓬勃发展阶段，内需尚足。但2019年是纯粹的内需不足，大量人口开始返贫，改革开放的效力大不如前，当前经济难以找到明确的增长驱动力。因此，低线城市的购买力和购买意愿难以和09年相提并论。
业态成熟、技术品牌外溢
当下格力手里拿着几万个专利，已经初步具备了技术外溢的条件，是时候正式开始多元化了。不过虽然专利多，也不能啥都搞，比如手机。。。需要选择一些合理的产品，最典型的适合格力切入的就是冰洗，当然还有一些别的家电产品和工程类业务。除了技术外溢之外，格力也注定会走上跨国的道路。这里其实有一个绊脚石，即格力过去的国企身份。中国的国企出海都会因为其特殊的股东身份受到别的国家的警惕，这个时候格力摆脱了国企的大帽子，还引进了在全球到处布局的高瓴，闭着眼都知道这是要把手往国外伸。
巴菲特说过这么一段话：一个强大的公司的增长几乎是没有天花板的，可以通过各种资源禀赋的外溢进入新赛道。（具体表述有出入）。格力当下正处于这么一个平台突破的阶段里，慢慢来，拭目以待吧。
指标&监测
ROE
消费品企业惯例ROE走起来。
说实在的，拿了3年格力，这货的ROE一直保持在30%以上，真是挺佩服公司的经营管理的。
上图显示的是近10年的ROE水平，可以清晰的看到一个低点，也就是2015年，那一年前面提到过了，去库存。家电下乡政策的结束挤压了大量的库存来不及消化，因此去一年库存后格力继续迎来了新的增长。
2018年的ROE略有下滑，我预计2019可能也不会好很可能比2018还惨点，但是应该跌不破30%。同为去库存状态，ROE的低点更高，用技术分析的角度是不是要得出上升趋势？咱没这么玄学，但是至少数据上看公司的盈利能力非常强。
利润率方面，格力这两年毛利率微微下滑，在这样的经济形势下能保持这个毛利率已经十分难得，净利率呈现一条缓慢上升的曲线，且在毛利率略有下跌的情况下净利率还能保持升势，数据实在是华丽。格力整个公司能做出这么一份数据背后下了多少心力。。
存货周转率自12年开始一路小跑，在14年开始一直保持在8左右，技术分析是不是可以解释为横盘整理等待突破？数据至少可以说明格力空调在2012年以后产品愈发畅销，市场接受程度越来越高，而这几年的横盘没有继续向上，是有一些别的原因，咱在FAQ里说。
销售返利
格力的财报中最最重要的一个科目，其他流动性负债。这个科目之所以重要，是因为里面绝大部分是格力给经销商的销售返利，当然，没真的返过去，压在格力的账上了。
其实本质上，这个科目可以用于观测格力的业绩蓄水池。这里就不得不提到格力的销售返利政策。所谓销售返利，是指经销商先打款拿货，当产品销售出去后，厂家在原货款的基础上给经销商的返点。假设格力的空调零售价1000块，格力可以就用1000的价格卖给经销商，然后等产品买完后，给他20%的返点，但是如果卖的数量不多，就给10%了。这就相当于格力可以通过这种方式“压迫”经销商努力卖产品，不然全年算下来可能根本赚不到什么钱，大量资金还被格力占用了。回头来说，对于厂商而言，这个销售返利的资金池不仅可以起到提振经销商动力的作用，同时也可以让投资人看出当前格力的销售真实情况。
如果某一年份遇到特殊情况，导致空调不畅销，经销商面临生存危机的话，格力往往会通过发放返利的形式帮助经销商度过寒冬，这时候体现在账面上就是这个池子的水位降低了，就像19年这样，对，就证明今年空调不好卖，至少没达到格力真实的心理预期。如果这个科目连续下滑，那格力的前景就堪忧了，不过可能反应到净利润上还是很不错，因此这个科目算是个先行指标。
FAQ
电商：亡羊补牢
为什么空调不好卖了？
为什么格力的存货周转率一直横着不继续上升了？
这其实和近几年网购的崛起脱不开关系。
首先，过去格力是个国企，在处理方向性的问题时，掣肘会更多。电子商务的崛起对于格力来说，整体的反应是慢半拍的。君不见董明珠的店都搞起来了，但是也没见格力的电商销量大爆发呀。像丸美这种化妆品企业，一大半的营收都来自电商，更有三只松鼠等等一系列互联网时代的品牌大爆发。美的更是善于变革，针对电商时代直接把自己的供应链做了全面改革，来了一套柔性生产T+3制度，格力在这个过程里一直不为所动。
实际上，格力确确实实在电商席卷家用电器的第一波大潮中落后了，今年格力大放血式的促销可以说正是一种亡羊补牢的做法，越来越多的人在网上购买空调，格力必须要在这个过程中让更多的人在网上购买自己家的空调，这就需要把自己的电商渠道铺开。
这几年电商渠道的促销琳琅满目，基本上都是靠降价来吸引消费者的眼球，格力试图扩大自身电商的销售额最简单的办法就是降降价而已，其背后的语言是“格力在电商有折扣”，从而唤醒消费者网购时对格力的记忆。
这里我们要继续跟踪格力电商的销售情况，渠道变了，未来格力也很有可能走上T+3的道路。说白了一句话，今年这么让利就是为了打开电商这条路，借着互联网的大潮继续推高格力的品牌价值。
最近格力也在大幅度促销自己的低端空调，可以说有点像搞倾销了，其目的很可能是为了挤出奥克斯等小品牌的市场份额，这里其实包含着格力对于空调行业未来增速的担忧，存在两种可能。
1、空调行业可能已经进入低增速时代，即便天花板很高，但是想要到顶所需要的时间很长，分摊到每年的增速实在不够看。
2、看淡宏观经济增长。或许格力也意识到未来中国经济面临失速的可能，即便空调行业有很大潜力，在宏观的压制下也很难特立独行。
综合两方面的考量，既然整体增长很可能停滞，那就要寻找新的增长空间，于是从前井水不犯河水的空调行业加剧了大鱼吃小鱼的进程，奥克斯等小品牌的生存空间将越来越窄。
估值&投资逻辑梳理
目前格力不到60块钱，由于之前是国企，加上专注空调，因此PE长期低于美的。目前格力股东换了（过程中），也开始多元化了，估值倍数赶上美的应该只是时间问题，但目前的价格并不是很有性价比（毕竟过去太有性价比了）。
另外，19年的业绩肯定是好看不了，毕竟去年和雷军打赌，收入有水分，造成了基数比较高。今年这个低增长算是给去年还债了，20年的增速倒是值得期待一下，毕竟ROE还这么高，完全没有显示出增长乏力的迹象。
最后提炼一下未来格力的增长逻辑。就现在格力的体量而言，未来想要持续高增长必须向3个方向努力。
1、多元化
2、工程化
3、跨国化
所谓多元化，顾名思义，就是涉足更多的产品领域，可以确定的路线必然是冰洗，当然还可能有一些其他的小品类。
格力的多元化和美的的全品类布局还不一样，美的是采用平台式的经营思路，一直在以品牌号召力驱动。
而格力则是走的技术外溢的路线，通过主打技术及品质稳住空调，随后拿着品质的标签做技术外溢，个人觉得这条路线是一条前期慢后期快的发展方式，未来的发展遇到的瓶颈也会更少，因此长期来说美的和格力，导演更看好格力。
所谓工程化，是向产业链上游延伸。谁说下游企业不能延伸了？
但是这种工程化有利有弊。有利自然是收入和利润的水涨船高，有弊是指格力的资产会因为这部分收入比例的提高变的更重，同时总体毛利率也会降低，同时也会对宏观经济的波动更加敏感。目前来看这部分收入比例还是比较低的，然而5年后想实现6000亿收入，这一块还是很重要。
最后是跨国化，甩掉国资的帽子，稳定公司股东和管理层结构后，未来格力的跨国一定会有大动作，环赤道国家大概率会成为格力出海的首选市场。目前这些地区比较尴尬的是经济发展水平还很差，因此短期内不会有很好的业绩贡献，长期来说潜力很巨大。
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