彭國放
我曾經在麥肯錫和埃森哲公司都工作了3、4年時間，對這個話題的確有一些深刻的思考，畢竟，我們做顧問的，長年累月在外奔跑，把客戶當家，對家庭、對家人幾乎照顧不到，而且隨著年齡的增長，越來越感受到精力上的困擾，因此，今天分享這個回答，算是對自己、也是對同行的一種拋磚引玉式的反思吧。
今天分享思路是這樣的，我們先簡單分享一下顧問的費用水平，從而告訴大家正是因為顧問的費用水平偏高，因而對顧問的能力和素質要求也會很高，接著我們分享了這些大牌公司的諮詢顧問加入新公司後，會給新公司帶來哪些方面的變化，最後分享了顧問們跨入新領域後，需要快速建立和完善自己知識體系，從而實現成功轉型。
埃森哲公司的顧問費用水平
員工體系：A（分析師）、C（顧問）、SC（高級顧問）、M（經理）、MD（高級經理）、P（合夥人）。
工資收入：A（9000起步）、C（1.5萬~2.6萬）、SC（2.4萬~3.5萬）、M（3.3萬~5萬）。
福利：以全額工資為基數繳納5險1金，門診費用幾乎全額報銷。
差補：每天200，每月5000左右。
費用：兩週Flyback一次，每月4張機票，酒店每晚300以上，日常打車包括來回機場的打車費用全額報銷。
所以，一個剛入職的A，成本包括9000（工資）+ 5000（差補）+ 4000（機票）+ 6000（酒店）+2000（打車）= 26000元。
也就是說，一個剛畢業的大學生，每月的費用至少2.6萬，這裡面還不包括5險1金等費用。
另外，在埃森哲，除國家法定假日外，每年有12天帶薪休假，每個月有一天帶薪病假，每工作40小時候可以補休0.5小時，一年下來，帶薪休假達到30天（國家法定假日除外）。
當然，這麼高的福利和成本，能通過校招進到這些公司的人，幾乎都是留學碩士、國內知名大學的碩士，無論是智商和情商都可稱得上是人中龍鳳，那麼，諮詢公司一般會看重員工的哪些方面或技能呢？
埃森哲公司一般看重員工什麼
（1）快速學習能力，這些諮詢公司，有大量的方法論，入職後就會鋪天蓋地的培訓，大部分基於網絡培訓，而且還要考試，考試時沒有答案，只有最後的分數，分數打不到80分，要再次學習，你根本不知道哪個題做錯了，通過這種學習，幾乎每個課程都要完全掌握才可能通過，我曾經一個季度被要求學習60小時，差不多把週末用上了才全部通過考試。
（2）邏輯思維能力，諮詢顧問需要經常面對不同行業的客戶，而客戶的差異性比較大，比如製造業客戶和快銷品客戶的需求就可能完全不一樣，他們的溝通模式、思考問題的方式也都不一樣，因此，諮詢顧問的基礎能力就是邏輯思維，能夠通過提問獲取客戶需求，能夠利用邏輯樹等工具邏輯嚴謹的分析問題所在，能夠採用MECE（相互獨立完全窮盡，也就是不重疊、不衝突、不遺漏）法則找出問題的關鍵因素。
圖1、麥肯錫主要方法論之一：金字塔原理
（3）綜合諮詢能力，諮詢公司不鼓勵員工只專注於某個特定領域或特定技能，因為這樣的話項目的交付質量會不穩定，對新市場、新領域的適應能力會比較差，而且人員綜合能力差會導致一個項目需要配置很多的專業人員，從而導致項目成本過高，因此，掌握太專業、太小眾技能的人，諮詢公司喜歡把他們當Freelance（自由顧問）來對待，需要時，從他們的人力資源庫中找到適合的Freelance，快速完成交付，然後就讓Freelance走人。
綜上，正是因為顧問們具有“快速學習的能力、邏輯思維能力、綜合諮詢能力”，這些大牌諮詢公司的顧問到中小企業就職，一定程度上對中小企業的能力提升和業務開拓，都應該會有很大的幫助：
（1）他們會帶來整套的方法論：思想、流程、方法、工具
諮詢公司的方法論，核心思路就是“思想、流程、方法、工具”，因此，諮詢顧問的加入，會給企業帶來整套的管理流程，相關的方法和工具，並通過工作中不斷的磨合，將管理思想融入到團隊，比如企業指標體系建設、流程體系建設、作業標準化建設等，再比如彙報過程中的金字塔原理、溝通過程的SCQA故事模型等。
這些方法論，在引入中小企業後，會給企業的標準化、規範化運作提供重要的模板和工具，比如我見過一個監理公司，在顧問完成諮詢項目後直接留在了該公司，並通過該顧問將諮詢公司整套項目管理規範帶了過去，在後續的監理項目中，不僅流程更加規範，模板也更加健全，他們的很多模板，直接被客戶和監理項目當做統一的工具和規範來使用，避免了監理公司與被監理項目組之間的監督與被監督的矛盾。
（2）他們會帶給新公司先規劃、後實施的思想
中小企業比較喜歡追求效率，喜歡有事情先幹了再說，這樣做有優勢，但劣勢也比較明顯，那就是往往後期乏力、缺乏長期的規劃和預見性，這也可能是很多小企業做不大的原因之一。
圖2 諮詢顧問解決問題的思路
比如有些軟件工程項目，中小企業喜歡有需求就馬上做，沒有先做IT規劃的思想，沒有從架構層、應用層、數據層進行總體規劃，更談不上IT治理了，這樣做的問題很快就爆發出來了，需求不斷變更、需求之間相互衝突、系統架構無法滿足新業務需求，到了後期，推翻重建又不捨得，在老架構下做開發，又因為系統架構的缺陷，無法做到系統穩定可靠，這種進退兩難的困境。
如果事先進行了整體規劃，功能需求劃分清楚、新技術新平臺有充分的研究，系統的底座和邊界就會很清晰，數據的存儲和訪問就會比較可靠。再加上已經考慮到了IT運維和治理層面的需求，可能會採用到DevOps的技術，這樣，對新需求的適應能力就會強大的多。
所以，凡事先規劃再動手，這是諮詢顧問最喜歡也是最有效的管理思想。
（3）諮詢顧問到中小企業後的困境
這些大牌諮詢公司到中小企業後，也並非一帆風順，往往會面臨很大的挑戰：知識管理。
在諮詢公司，顧問們往往很容易獲得海量的公司內部項目案例資源的支持，尤其是KX這樣的知識管理工具，整個知識庫上，凝聚了成千上萬顧問的心血。
圖3、方法論之金字塔與SCQA故事模型
很多新入職的同事，幾乎時時刻刻都在通過KX收集、下載方法論，下載大量的資源庫，下載大量的素材庫，在這裡，他們每天都可以獲得別人的知識輸出。
而到了中小企業後，我們往往要成為那個知識輸出的人，沒有人再為他們提供知識分享，相反，同事們都在等著他的知識分享，所以，這時候他們就需要快速整理自己的知識體系，並通過轉授進一步豐富和完善自己的知識體系，同時建立新團隊的知識體系。
在這點上，我深有體會，之前我在麥肯錫公司時，公司的很多方法論，比如麥肯錫方法、金字塔原理、七步成詩法都有很多專家，就如周星馳的那句“失去了才覺得可惜”，我到了新公司後，才真正體會到這些方法論的價值，因此我也才在最近幾個月重讀了麥肯錫的一系列書籍，整理了一些自己的心得筆記和方法論的關鍵步驟。
以上拙見，是我的一些個人想法，歡迎留言討論，關於麥肯錫的方法論系列，如果你喜歡，也可以向我索取，不過是要付費的，索取方法：
（2） 私信發2216
思維導圖PPT
要看到企業來做什麼，做諮詢？做長期顧問？做員工？
做諮詢，這個對於企業而言仁者見仁智者見智，著名諮詢公司收價不菲，如果本身公司管理一團亂期望通過諮詢公司解決那是不可能的。通常公司內部已有一些日常管理也趨於穩定，希望在某個階段導入諮詢來提升這會有些效果，一般都是企業有重大發展或重大事項引入諮詢較多，例如被併購，戰略轉型，一般小企業不建議。
做長期顧問的有，例如某個專業領域 自己有團隊不夠還需要外部顧問支持，通常電話溝通解決問題，必要時到企業來，這種多在稅務，法律等專業領域。
聘用諮詢顧問作為企業員工或者管理者，客觀來說效果不好。工資高，且企業聘用時客觀期望是解決問題的，但是諮詢公司的習慣是找到問題，然後提出問題，給出意見，由企業執行，所以入企業後或會不適應，如果願意連基礎也做，那麼或會有效，不然只是增加內部煩擾而已，尤其是在諮詢領域久的人，如果只是呆過一兩年的無妨。
比較好的是是中小企業找這些諮詢公司的高層合夥入股，兩全其美。
草頭連東女
這個要分開情況來說明，既要看公司的發展階段和需要，也要看員工的是繼續工作目的。
1、如果公司處於高速發展期，也已經募集了足夠多的資金，準備拓展業務、招聘人員，大踏步的前進了。那麼這個時候招聘有埃森哲諮詢經驗的人到公司是非常好的時期。因為公司前面幾年可能處於原始積累期，既缺錢又缺人，還缺產品和發展方向，這個時候是不可能招聘到有大公司背景的候選人的。而在完成了基本的積累和沉澱之後，公司由原來的游擊隊向正規軍發展，就需要有大公司背景、管理規範的經理人加入公司，促進公司業務的規範化發展。而有埃森哲工作背景的人員，見多識廣，正好可以幫到企業，所以說是會起到很大的助力的。當然，需要公司人盡其才！
2、如果公司比較小，也沒有大的發展規劃。甚至老闆都沒想好將來往哪裡去，那麼埃森哲的人來公司實際上發揮的作用是有限的。畢竟小公司資源有限，無論是管理縱深，還是薪酬待遇都不會太高，埃森哲的人過來，實際上很難把正規軍的操作步驟在這樣的企業實施的。因為公司就那幾個人，領導就哪幾位，除了老班的同學、就是老闆的發小。說白了，這樣的公司是草莽氣很重的公司，規範化管理很能會讓公司窒息的。3、埃森哲的人，如果想到實體企業中發揮作用，一定要盤點好自己的長處和短處，自己的興趣和愛好，自己的價值觀，然後去尋覓合適的企業。判斷好公司的文化和價值觀是否自己可以適應？同時要看公司發展的預期，不要只聽信公司老闆和人力資源的忽悠。儘量找一家自己發揮作用，同時又收益不錯的單位。不能以為自己掌握了諮詢工具就可以為所欲為，實際上要看跟公司老闆能不能建立信任，很過500強的經理人實際上是不能適應中小企業的需要的。
不能以為自己是外企諮詢公司出身就很厲害，甚至看不起公司的創業元老，認為他們就是游擊隊。那樣會讓自己迅速窒息，降落失敗的。
人力資源實戰鄧玉金
首先要看麥肯錫艾森哲的人，他們在裡面是什麼位階。如果他們只是一個基層員工，到中小企業未必能適應。
這樣的世界知名大公司內部有非常完善的培訓體系和知識體系以及流程體系。每個員工要做的事情是按照公司的要求，執行到位即可。
而中小企業是需要的全面發揮優勢和綜合素質效益，達成目標為己任。但是中小企業的資源是非常有限的。
其次，要看他們是否真的理解和了解中小企業。艾森德和麥肯錫一般都是做大買賣的，都是給大企業做諮詢的，有時候他們可能對你的資源要求非常高，比方說要求你先投5個億的廣告費。但是你每年的銷售額也不到2000萬，但資源和能力無法匹配的時候，那就可能帶來滅頂之災。
供銷企業可以向愛心的麥肯錫的人學習一下他們的知識，以及他們的思維還有工作方法，這個沒有什麼問題，學無止境的。
笨猴杜平
這個我有很大感受，10幾年前在電信，我們上boss系統，就是找埃森哲作諮詢顧問，和他們有2年接觸時間，從普通員工到公司管理層都有一定接觸，每個人都非常有激情，非常專業，管理項目能力確實有一套，萬事流程化，做的非常細，非常規範，讓你覺得流程中每個人都非常重要，極大激發項目組員的工作熱情，但甲方必須具備強大的資源（人力、物力，財力），才能落地。
澤恩投資
作為諮詢行業老兵，曾經有段時間也很苦惱，因為經常被問，你既然能夠做出這樣那樣的諮詢方案，那麼如果讓你自己去做，你能夠搞定嗎？似乎若諮詢顧問，親自操盤，不能搞定話，就沒有資格幫企業做諮詢。
後來遇到一個客戶——某大型集團公司董事長，他替我回答這個問題。
“人分兩種，一種是想事的，一種是做事的。最大錯誤就是，讓想事的人去做事，讓能做事的人去想事。能想好事的人不多，不喜歡做事瞎想事的人太多。我們要讓能想事的人去充分想象創造可能性和實施辦法，讓做事的人不去瞎想做好執行。既能想又能做的人，少之又少，多半自己幹。”
是啊，歷史上哪個輔助開國帝王打江山的，不是文弱書生，頂多出出主意，真讓他去做皇帝，說不定就崩盤了。
所以，即便麥肯錫、埃森哲的人到企業，出出主意尚可，真要去親自操盤，就未必合適了。
說實話，我雖然操盤了多個大型項目，其中，不乏資產規模近千億的大型集團公司，雖然我可以想到許多可以落地解決方案，但執行未必行了，有些人適合思考，有些人適合執行，術業有專攻，還是有道理。
當然，也不排除個別確實具備操盤的諮詢顧問，但畢竟是少數。
