文 / 蘇勇

“改變世界——中國傑出企業家管理思想訪談錄”研究項目團隊採訪了董明珠、張朝陽、劉強東等傑出企業家。本書就是對這些企業家的訪談實錄，在這些企業家中，董明珠的剛柔並濟、劉強東的客戶關懷、張朝陽的特立獨行、宋志平的聯合共贏等，給我們留下極為深刻的印象，生動呈現出他們在企業經營中獨特的東方管理智慧。

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主 持 人：秦 朔 中國商業文明研究中心CEO

訪談對象：劉強東 京東集團董事長兼首席執行官

秦朔：從你創業到現在18年的成長過程來看，你的管理能力、駕馭 公司的能力無疑都在不斷提升，如果說你創業初期的這種能力是1.0的話，那你現在是哪個階段的感受呢？

劉強東：如果你非要用1.0來比，我覺得現在大概相當於3.0吧，其中經過了兩次大的組織架構的改變。

秦朔：如果讓你給商學院的學生去講京東的管理思想和管理模式， 你覺得1.0階段的時候，它的要素可能是你剛才講的體驗、成本、效 率、大家庭的文化、奮鬥的精神。那到了2.0 階段的時候，你的管理思想是什麼樣的一些內涵呢？

劉強東：我倒覺得1.0階段的時候強調的是全員銷售，整個都是銷售型組織。

秦朔：銷售導向的。

劉強東：對，就是幾乎全員都是參與銷售的，整個公司就是銷售部門，就是銷售部，業務部。到了2.0階段的時候，強調是一個系統流程，到了2.0階段才真正是完全意義上的現代化企業。管理上的3.0版本，我們是從去年開始提的，強調的是要授權。

劉強東：對，要授權。你的創新，你所有沒有授權的，都是得不到保證的，特別像這麼大一個機構情況下。但是我剛才說了中國社會環境很特殊，授權帶來了很多的風險，比如說貪汙腐敗，這是很嚴重的問題。

秦朔：對，最近我們發現了很多互聯網公司，包括百度等，都加大了打擊內部腐敗的力度。

劉強東：是，我們大概兩週之前，公佈了自己內部的腐敗案件，公佈之後公司股價跌了很多，我們的IR受到很大的壓力，給我們寫了好幾封郵件，說全球的投資人都恐慌了。

為什麼？在美國這樣的國家裡， 如果發現公司有10名員工貪汙，那企業的高管就會被開除，甚至被公安機關抓到牢裡去，因為這說明這個公司的管理已經爛到家了，這個公司的股票價格應該為0才對。

但是在中國作為大的公司，如果能查出內部的腐敗，說明這是管理優秀的公司，而這一點老外他是理解不了的。這都是中國的特殊國情，所以如何來充分地授權，授權是一種信任，當然在授權之後，在中國這種情況下，還要設法去打擊腐敗，兩者之間要存在一種平衡。

秦朔：以前人們常說中國是世界工廠，但我們在公司參觀的時候， 感覺這裡就是世界辦公室，有很多很多的年輕人在一個信息化的平臺上共事。隨著信息化的發展，那你管理一個大規模的公司是不是會相對容易一些，還是說我們通常學到的那些商業管理的知識，其實都還沒有辦法逾越？

劉強東：我覺得管理信息系統肯定是很好的工具和手段，特別是很好的技術手段，但是再先進的管理系統，如果沒有了良好的企業文化做基礎的話，那麼最終會發現這個系統會是千瘡百孔的，會有無數漏洞。

★比如很多人說谷歌美國公司的員工不打卡，人們自己決定上下班時間，但是說句實在話在中國，如果你要實行上下班不打卡，我可以告訴你絕大部分企業不到三年就會倒閉，因為在中國，在很長的一段時間裡，咱們整個工作人員的自我約束能力還不可能達到那樣的層次。

秦朔：自驅動、自約束還有待提升。

劉強東：對。咱們中國員工的自律性，老實說目前整體上其實很難達到發達國家的水平，差很多呢，在這種情況下，我覺得只有推出適合整個中國現代國情的管理模式。

秦朔：在你探索這個模式的過程中，我記得好像有一個階段，大家說你是非常事必躬親的，但是中間又有人說你喜歡學英語，要經常到國外去，而且甚至離開過公司很長一段時間，那個時候你就不緊張嗎？

劉強東：我覺得管理其實就是做一種平衡，所謂的管理藝術其實就是平衡的藝術，授權和腐敗，信任和監督，永遠都是在兩個方向之間， 你如何保持一個最佳平衡點，而且這個最佳平衡點跟隨你的業務規模、組織規模也在不斷地變化，這個點也是在不斷地偏移的。

比如說前十幾年我們做物流投資的時候，公司沒有這種技術，沒有這種底子，也沒有這種基因，大部分同事不懂，都要靠大家共同學習，共同努力。所以我要扎到底，細到一個膠條怎麼設計，一個托盤怎麼設計，一個打包位怎麼設計，因為其實沒人懂。中國沒人做過這個東西。

秦朔：大學教材裡也找不著。

劉強東：對，中國物流雖然發展了幾十年，但過去的物流體系都是2B 的，到門店的，或者是搞批發的物流體系，2C的物流體系沒有，從來沒人做過，一片空白。我們只有靠自己來琢磨，作為一個創始人，你必須一竿子扎到底，要親自參與到每一個細節設計。

當然到了2012的時候，我突然意識到，我連續5年，從2007年投入一直紮在物流，導致團隊依賴性非常強，凡事自己不動腦子，什麼都來問我，老劉這該怎麼辦，老劉那該怎麼辦，我說現在公司大了，我管不了這麼多了，我相信你完全能夠把它管下來，你決定吧。

但是5年了，人的慣性形成了，無論你怎麼跟他說，明天他還是會來問你，這個事該怎麼弄，那個事該怎麼弄，我就出國，在國外待了8個月沒回來。

秦朔：電子郵件有很多請示嗎？

劉強東：郵件的話，我不回覆，如果問我，我說這在你的授權範圍內，我走之前我們VP最高簽字可以達到一個億，就是一次進貨不超過一個億就不需要我批，他批了財務就要給錢，他有權力批，他如果不到一個億來問我，我不回覆。

超過一個億，那我回復批准或者不批准。比如說非經營性支出，比如說出去吃一頓飯，差旅費這種，不到 500萬的非經營性支出，一次性不超過500萬的，他自己簽字就可以， 不到500萬如果來問我，我也拒絕回答，逼著他，過幾天你發現他自己還是做了。

然後有了這8個月時間，慢慢地團隊已經養成了獨立自主的習慣。比如說從我在國外待到第5個月起，3個月中我沒有接到一個請示電話。

秦朔：當時那你是不是有點失落啊？

劉強東：沒有！每週我都會收到週報告，週報告我還會看到每個同事、每個部門在做什麼，而且我發現週報剛開始都寫得類似請示或彙報。等五六個月之後，你發現同事給你寫的大部分都是思考，自己提出來的問題，自己在解決問題。他說我現在面臨了什麼困惑，然後他自己郵件寫了我怎麼解決問題，我覺得良好的授權文化，應該是深入人心的，我覺得夠深化了我才回來。

秦朔：這樣聽下來，其實京東原來給人的印象是劉強東的京東，但現在感覺還是有很多很多各種各樣的發動機，他們也一直在驅動這個京東。

劉強東：如果真是隻劉強東一個人管理京東的話，我告訴你，永遠不會超過一萬個人，一個人就算是天才，也管不了一萬個人。

蘇勇，復旦大學東方管理研究院院長、復旦大學管理學院企業管理系主任、中國企業管理研究會副會長。

專業領域：企業組織管理。企業文化與倫理、品牌與消費者行為等。