2018-08-28 22:27:00 輕課CEO

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管理一個商貿公司學問可大著呢。畢竟是個公司，無論大小，它都自成體系，所以涉及到很多管理問題，今天為您帶來一個酒商老闆總結的日常管理手冊，談到了關於“如何留住骨幹”、“怎樣授權”、“有的錢不能省”、“如何招聘”、“老闆儘量唱紅臉”、“怎樣漲工資”等諸多實際問題。

1、如何留住骨幹

這些年物價上漲，費用上漲，公司利潤卻未漲多少。每個員工都希望工資大幅增加，但估計90%以上小公司無法做到這點。有時我這當老闆的恨不得將公司門一關，自己拿著資金炒股或炒房，圖個清淨。雖說近幾年由於給每個員工上5險1金，人均費用每月增加幾百元，但員工並不領情，員工只算每月到手多少錢，至於公司的支出與己無關。

既然無法讓所有人都滿意，那我就只滿足公司20%的骨幹。

我的方法是發展骨幹員工入股。我將公司股份買一送一，半價銷售給骨幹員工，五年內退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。每年拿出利潤的60%分紅。反正有錢大家賺，但股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，由股金中扣除。

這招還真好使，在近5年裡沒有一個股東離職，而且公司重點崗位都有股東，省了我不少精力。為什麼不白送骨幹員工股份？其實我並不是在乎錢，主要是白給的東西別人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事，再說員工入股的錢不出5年即可通過分紅收回，不投入哪來的產出啊！

記得公司剛有十多個人的時候，全公司我最忙，經常同時接兩三個要酒的電話，還得安排開票、送貨、結賬，每天來得最早，走得最晚。有一次我弟弟到公司，看了半天，發表感慨說：“哥我怎麼覺得你在養活公司所有人哪?”我當時還挺自豪。結果公司四五年也發展不大，一直就是十多個人，而且公司員工感覺備受壓抑，無發展空間。

後來終於明白該放權就得放權，哪怕員工只能做到你的70%。有時候真著急啊，明明這個客戶沒啥庫存壓力，有能力進貨，但就是差那麼一點談不下來，恨不得立刻自己衝上去，該忍還得忍，要不手下員工如何進步？！

小公司發展過程中15人是個坎兒，50人是個坎兒，200人又是個坎兒，管理方法不改進，一般無法進一步發展。老闆事事親力親為的公司，很難過15人的坎兒。要是一個人能力強，可直接管理七八個人，要是能力一般，則只能直接領導四五個人。

現在有些分銷商直接打電話給我，問銷售政策，問能不能優惠，我一般回覆都是：“哎呀真對不起，具體業務員是怎麼跟您談的我也太不清楚，這樣吧，我馬上讓業務員跟您聯繫。”

3.有的錢不能省

剛開始做酒的時候也就一兩個人，自己進貨、接單、送貨、結算、跑銀行。當時沒有註冊資金，借朋友的營業執照。自己到外面學習了幾個月會計就開始瞎做報表。月底到稅務局報稅，報表一交，專管員看了兩眼，開始問問題，問的問題我根本不明白，更別說回答了。

專管員一臉不高興，問：“你懂不懂?”。我陪著笑臉：“不懂，不懂。”“不懂你來幹嘛。換個懂的來。”“好，好，下次一定換個懂的來。”下個月我又瞎做了張報表去稅務局報稅。專管員顯然對我又印象：“怎麼又你來了?”我只好順嘴胡編:“會計懷孕來不了，只好我來。”

第二天我就找了個會計公司，一月幾百塊錢，以後再不自己跑稅務局了。一直到公司十幾個人，我仍然讓會計公司做賬，公司只有一個出納，沒有專職會計和庫管。隨後幾年業務開展的不錯，沒少掙錢，可年底公司帳上資金卻沒增多少。

後來我發現公司只要一過十個人，老闆一人根本看不過來，整個公司就像個篩子一樣，到處都是洞，能剩下錢才怪。指望公司員工都是焦裕祿和雷鋒，門都沒有，哪怕提成給員工70%，他還會惦記剩下的30%，傻瓜才不貪汙。只有制度健全，讓心數不正的人無懈可擊，才能管好公司。感謝我現在的會計，工作極為負責。下輩子再辦公司，公司只要有4個人，一定是一個老闆，一個會計，一個出納，一個庫管，打死再不省那點錢了。

4.關於招聘

這些年沒少招聘，雖然有業務經理，但招聘這事兒我都是親自來。企業的文化是我定的，應聘的人跟文化是否相符，沒人比我更清楚。

剛開始沒有經驗，每回招人都找最好的，底薪一千多的業務崗位經常招大學本科生。後來發現，招來的人根本留不住，這些大學生心高、氣傲，即放不下面子，有下不得辛苦，每個月拿到手的就是那點底薪，當然留不住。我也因此吃了很多虧，因為人員流動過快導致了市場上留下很多弊病，比如客情不深，壞賬增加等。

後來，我漸漸發現，比較適合做酒水業務，而且能夠比較穩定的有兩種人：一種是年輕的小夥子，尤其是20多歲開朗活潑，還有點酒量的，他們很容易在圈子裡面結交一些朋友，提成定的高一點，他們能做的很好。另一種是三十歲以上的大姐，她們比較踏實穩定，韌性十足，而且“唸叨”的能力特別強，每次鋪貨也好、壓貨也好，她們總能憑藉“持久戰”獲勝！

此外，後勤崗位上，比如庫管、開票員這類職位還是用家裡人比較省心，家裡人在“節流”的問題上更自覺，更用心。

5.老闆儘量唱紅臉

每天公司裡總有很多事發生，有的應該表揚，有的應該批評。批評和表揚到底該由誰來執行呢?

剛乾公司時，找不著當老闆的感覺，平時又最煩管人，而且我覺得業務這個工作需要寬鬆的工作環境，所以員工有什麼問題我很少說。結果造成了公司員工自由散漫，誰也不服誰，工作無法開展。後來覺得再這樣下去實在不行，於是開始板起臉管人，這下新的問題又出來了，公司裡幾乎所有的矛盾都集中到我和公司員工之間。

這老闆當的真鬱悶，而我又實在不想當一個聲色俱厲的管理者。後來從日本企業那裡獲得一些啟示，日本公司總經理很少罵公司普通員工，對公司底層員工可和藹了，但他經常當著員工的面訓斥公司中層幹部，而普通員工犯錯誤則由該員工的直接領導負責處理，當然月底發工資時總經理心裡可不含糊，這樣公司不僅管理得井井有條，而且員工心裡也比較平衡。

他山之石可以攻玉，說幹就幹，咱公司不大，好歹也有幾個主管。於是開會明確職責，誰的手下出問題誰自己處理，別什麼問題都往我這推。平常我一般只表揚好人好事，鼓勵為主，而主管自身犯錯時我也很少當眾批評，通常是私下交流。時間不長，公司管理順暢了，我在公司裡的形象也大為改觀，員工更尊敬我了。

6.當老闆和開車

去年回老家，坐一個親戚開的車。親戚剛拿本沒多久，屬於實習司機。一道上馬路又寬又直，司機的手卻在不停地動，左一下右一下，車也在畫龍，我坐在副座上，心裡很緊張，繫上安全帶，嘴裡話也少了，腳下直使勁，旁邊車道上的車不停地在按喇叭，還好，最後終於安全到達。回想十年前自己剛拿本時，已是老司機的弟弟坐我的車也提過同樣問題，當時自己信心很足，根本不理解坐車的人怎麼會有這種感覺，現在方才明白。

總結自己開公司，也經常犯類似的錯。尤其現在酒業形勢不明朗，關於發展方向，戰略規劃都不清晰，這個人也很迷茫，政策經常朝令夕改，看見別的公司有什麼新章程常常一拍腦門拿來就用，過段時間發現效果不好又推倒重來，弄得公司員工無所適從。

現在常想，辦公司和開車很像，老闆就好比駕駛員，車在路上跑，只要在本車道的兩條白線內就OK，不必時刻調整方向盤，否則司機累，乘客累，車還畫龍易出危險，費力不討好。老闆要做的就是制定一個保守一點的“兩年規劃”，兩年內堅定不移的執行這個規劃，不至於在經營上出現致命的錯誤，能將公司平安帶進高速上。

7.按時發工資

其實這一條是當老闆最基本的素質。估計每一個老闆都不會反對這一點(至少在口頭上不會反對)，但實際情況是很多公司做不到這一點。

公司在日常運營時，會經常遇到資金緊張的情況，比如酒商一般到到年底都會向廠裡打款，要麼湊任務拿返利，要麼獲得來年進貨的高折扣。這些資金緊張的情況對於老闆來說都是未能及時發工資的充分理由。

老闆一般想：又不是不發工資，只不過稍微晚幾天，公司資金緊張，員工應該理解。真實情況是：無論任何理由，對

於不按時足額髮工資，員工都無法理解。員工的工資不是老闆賞賜的，而是他辛苦所得，沒準他正等著到日子拿工資交房租，還月供或支付孩子的學費。未能及時領到工資員工可能馬上就會面臨生存問題。正常情況下，老闆兜裡的錢總比員工活分些，所以老闆經常想當然認為員工晚拿幾天工資沒關係。

拖欠工資這事有點像吸毒，有一回就會有第二回，只要資金一緊張老闆就會用拖欠員工工資來緩解，結果員工對公司和老闆的信任蕩然無存。調查表明，員工對於公司最無法容忍的就是拖欠工資，這也經常是某些企業人員流動的最主要因素。

8.學會說“不”

中國人好面子，“不”字很難說出口，而老闆又是公司的最後一道關口，有時不得不拉下臉說“不”。

有時公司的不少規定都有特殊情況，但在原則問題上老闆一定站穩立場，規定面前人人平等，所謂不患多寡患不公，沒有不透風的牆，只要開了先例以後其他員工就不好管了。近些年媒體上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。當老闆該說“不”時就說“不”，無論對誰，雖然當時被人罵難受一下總比公司歇菜難受一輩子強，有很多公司就因為老闆抹不開面子盲目給別人擔保或隨意借款給人結果最後自己公司倒閉了。當老闆不對自己的公司負責別人是不會為你著想的。

9.避免當場做決定

影視作品，報紙廣播裡經常有這樣的場景：領導幹部現場辦公或下基層走訪，有人民群眾扶老攜幼涕淚滂沱地反映當地官員久拖不決的某些問題，領導同志大手一揮，無比激動地斥責那些不作為的貪官汙吏，該免職的免職，該法辦的法辦，幾年解決不了的問題五分鐘之內現場解決，真是大快人心，爽!

當老闆沒多久，公司人員漸漸多起來，我的領導慾望也逐漸膨脹，常常腦袋一熱手一揮解決問題。有一回，業務員甲向我投訴，另一個業務員乙惡性競爭搶他的客戶，公司利潤也受到了損失。我一聽，非常生氣，這種極端自私的行為如何能夠容忍，於是貼出通知：此單生意，乙業務員不僅沒有提成，而且通報批評，所有提成獎勵歸甲業務員。

後來乙業務員反應激烈地找到我是他談客戶在先，甲惡意搗亂後來我找了其他幾個業務員核實，乙業務員說的基本屬實。唉，通告已經張貼了，這可如何是好?於是一通補救並制定相應規章制度避免以後類似情況發生。過後反思：當初為什麼不調查一下再做決定呢?如果乙業務員性格內向些沒準不找我申辯直接開路走人了，這對公司損失更大而且公司其他員工又會有何想法呀。再回想最近經常快速做出一些魯莽的決定，非常後悔。

現在員工找我解決問題我一般都說：行，我知道了，等我查一下，幾天之內給你回覆。這樣類似錯誤就很少發生了。看來做事不能只圖一時痛快，要全面考慮，職位越高越應避免當場做出決定。要不怎麼很多人感覺大公司辦事反應慢，估計如果大公司反應都向個體戶一樣快很快大公司也就變成個體戶了。

10.政策的制定

經過幾年的積澱，我終於拿到某知名品牌在當地的代理權。為完成該品牌的年度銷售任務，公司召開銷售會議，在會上，我詳細給銷售部每個員工佈置了任務，訂好全年的銷售目標。

三個月過去了，公司代理品牌的銷量未能達到年初制定的季度銷售目標，什麼原因呢?公司整體銷售不錯呀，只是所銷售產品品牌比較分散，難道是業務員不擅長銷售主打產品?銷售培訓沒跟上?

偶爾聽到業務員之間的對話讓我解開了謎團。下班後，我正準備走，聽到門外兩個業務員在聊天：

甲業務員：“今天你賣得不錯呀，一單就走了5萬多。誒，你為什麼不推咱主打產品呀?”

乙業務員：“提成少唄。”

原來如此。按說乙業務員不僅是公司骨幹而且還是公司小股東，他尚且如此，更別說其他業務員了。

我反省了半天，錯誤還在我。賣主打產品雖說有時眼前利潤可能稍小，但如果考慮售後服務成本及完成任務後廠家的各種促銷支持還是利大於弊的，關鍵是這些員工並不關心，他們只關心自己的收益，畢竟人的本性是自私，還是公司的銷售政策沒定好。

第二天，我重新制定了銷售獎勵政策，向主打產品傾斜，凡銷售主打產品不光有利潤提成，還有流水提成，而且每季度如完不成主打產品流水任務將影響該季度的季度獎。政策一改，立竿見影，當年第二季度主打產品銷量順利完成。

一般來說，公司員工的利益與公司老闆的利益是不一致的，二者之間經常會有衝突。指望公司員工犧牲個人利益去成全公司利益基本上是天方夜譚。但老闆有老闆的優勢，老闆是公司政策的制定者，他可以利用人趨利避害的本性制定政策，將公司員工利益儘量與公司利益統一起來，讓二者一榮俱榮，一損俱損。這樣根本不需要做思想工作，員工自己就朝著老闆希望的方向使勁了。

11.財務制度之簽字與憑證

幾年前的一天，我正在座位上改廣告稿，忽聽到財務室傳來爭吵的聲音，不一會，出納小麗與業務員小馬臉紅脖子粗地走到我跟前。小馬說：

“上週五我把一張三千元的支票交給小麗，今天會計又讓我交貨款，我說交給小麗了，可小麗不承認。”

小麗委屈地直掉眼淚：“我根本就沒收到那張支票，我剛翻遍了所有的票夾，又查了銀行對賬單，根本就沒有。”

小馬說：“我明明放到小麗桌上，怎麼會沒有呢!”

小麗說：“經理您可以問問財務室的人，他們都能證明我絕對沒收過小馬的支票。”

一場糊塗官司，吵得我頭都大了。

我說：“再去財務室仔細找找，牆角櫃子後面桌子低下都翻翻。”

10分鐘後，財務室傳來一陣歡呼，支票從兩張桌子的夾縫中找到了。

這件事對我觸動很大，財物流程還有漏洞，萬一這張支票找不到，算誰的責任?真讓我判斷，我也無法決定。一直以來，公司對現金的管理比較嚴格，凡業務員交回現金，都由當班出納現場收好並驗明真偽，然後開具現金收據交給業務員，收據上寫明金額，交款人，客戶名稱，日期並由交款人簽字確認。業務員將收據的一聯交給會計做賬，會計每天根據現金收據對公司現金結存進行盤點。現金方面這些年從未出過差錯。但對支票的管理相對鬆懈，一般就是由業務員交給當班出納完事。

在這件事發生以後，公司立刻修改流程，規定凡當班出納收到業務員交回的支票後，必須在業務員工作單上簽字確認，而業務員事先也須在工作單上註明所交支票的支票號及金額，如有糾紛，隨時備查，這樣一環套一環，責任明確了，就很難再發生類似糾紛了。

總結這些年的教訓，我覺得辦公司，財務制度一定要健全並被嚴格執行，公司大了，人員素質參差不齊，如果財務制度上有漏洞，難免有人會加以利用並非法得利，這樣不僅公司利益受到損失，而且起了一個壞的帶頭作用，其他員工會覺得自己不利用公司財務漏洞相對來說就是吃虧，如此下去公司風氣越來越壞，老闆到時哭都來不急了。

同時，原始憑證亦極為重要，好腦子不如爛筆頭，誰也不可能記住半年一年前每一筆花銷的細節，而一張規範的原始憑證正好可以彌補這一點。財務制度及規範自有他的道理，有時看起來連老闆的自由也限制了，但財務人員是否配齊，財務制度是否健全正是做企業和幹個體戶的重要區別之一，當我們從單幹或夫妻店發展到三五個人的時候，這一環節是無論如何也繞不過去的。可惜當初自己比較愚笨不懂這些，也沒有過來人給我指點迷津，所以創業之初我走了不少彎路，要不早發財了。

12.關於漲工資

想起這個問題我就頭疼，這兩年物價上漲厲害，通貨膨脹率很高，壟斷行業及國家公務員紛紛大張旗鼓地漲工資，公司員工也不時議論紛紛，經常問我：“老闆，咱什麼時候漲工資呀。”

我也想給大家漲工資，但偏偏這兩年白酒行業“量價齊跌”，利潤空間越來越薄。唉，地主家裡也沒有餘糧啊。除股東外的大部分普通員工對於公司的經營困境並不感興趣，員工認為公司經營不好是老闆沒本事，我的工資該漲還得漲，如果漲不到我滿意的程度，那麼我就用腳投票，只要找到比現在收入高的職位就拜拜走人。

既然這個問題迴避不了，就得想法解決。根據二八法則，公司80%的利潤都是由20%的骨幹員工創造的，因此公司的首要問題就是留住這20%的骨幹員工。給

20%的員工漲工資公司還是負擔得起。另外80%的普通員工工資根據工作年限適當調整，多做思想工作，如果還不行就一切隨緣吧。通過近幾年的情況看，85%的骨幹員工比較穩定，公司經營沒有產生大的波折。

13.從結果管理到過程管理

一直以來，公司基本上採用的都是結果管理，每年年初定好這一年的各項任務指標，然後再根據公司總的年任務向下分配到各個部門，部門繼續向下分配到每個人，每個人將一年的任務參考上一年的歷史情況細分到新一年的每個月，公司依據每人每月的任務制定考核標準。

每月月初財務部彙總算出上月各員工的實際完成任務情況，將報表交到部門經理和總經理處，經理研究完上月報表再製定新的政策並對未完成任務員工進行個別輔導或調整。以上傳統方法按部就班，比較可行，但由於目前競爭越來越激烈，市場變化加快，公司原有的管理方法有點跟不上競爭對手的節奏。如果問題在本月初出現，下月初才能反應到報表上，經理根據報表修改銷售政策在開會佈置下去，40天已經過去了，有時候40天足以把小問題拖成大問題。

前一段時間瞭解了戴爾對銷售部的管理方法，戴爾剛開始也是對銷售人員一月一考核，後改為一週一考核，最後改為一日一考核。每天晚上，銷售主管將銷售人員的當日銷售報表收上來後分析總結，完成任務的OK，完不成任務的挨個留下來單獨輔導，分析失敗原因，制定新的行動方案，規劃第二天的任務，第二天晚上再對前一天制定的方案進行總結考核並重新制定下一天的方案。這樣改進之後，戴爾銷售部的業績大為提高，當然，銷售人員也快被逼瘋了，據說很少有人能在戴爾銷售部門忍受三年以上。

雖然目前我公司要做到一天一考核還有點不現實，但做到每週一考核還是可以的。於是我們將業務部門的報表改為一週一彙總，每週一必須將上週每人的業務開展情況及任務實際完成情況總結並核實，對於異常現象立刻採取措施，對於任務完成較差的員工馬上單獨交流，弄清原因，及時解決問題。新措施實行了一段時間後，我感覺公司對市場反應速度大大提高了，對業務方面的實際情況各級經理也基本做到心裡有底，當月問題不必積壓到下月初才被發現解決了。