導讀
在一個概念爆炸的時代—人工智能、智能製造、工業互聯網…….，聽上去那麼高大上，然而現實的製造業卻很殘酷，經營困難，盈利弱不如買套房，人才流失去了ATM，以及現在最火的“人工智能”領域。然而，沒有精益基礎又缺乏頂層設計，則推動所謂智能製造也不過空中樓閣。
不談智能,迴歸本心的製造業升級
1.
價值創造是本心
大數據、智能製造是服務於客戶價值創造的，我們必須為客戶帶來價值，為產業帶來改變，心懷天下則格局自然而生，智能製造是要為企業帶來價值，要為員工帶來幸福感，說直白就是通過為客戶提供有價值的服務，使得自身獲利，而員工享受這些成果，不但有優渥的收入也有服務他人而獲得的個人價值提升，這種滿足感會形成企業的正向激勵，讓企業能夠產生更為高效的技術、產品與服務。進入發展的正向循環之中，這才是正道。
不為客戶創造價值，而沉湎於為了補貼去上個雲、申請個智能製造專項，我看很多企業是走歪路了。
2.
腳踏實地，行所當為
最近，華為的任正非先生所說的“虛擬經濟是工具,不要為了炫耀鋤頭而忘了種地!”—我覺得任正非先生深刻的看到了今天製造業各種亂象的本質，即，將鋤頭拿來炫耀，而把地沒有種好。
其實，要不要推進智能製造，以及如何推進智能製造都是屬於“行所當為”的事情，不要為了智能而智能，要回歸事物的本質。製造業的本質應該是在製造上下功夫，而不是弄花活。製造業的發展是關乎自己的長久發展的，不能在這個上面玩弄花活技巧，必定害人害己。
精益是基礎—如果我們不清楚自己的問題和目標，那麼就無法進行量化和數字化；
- 自動化--解決質量與速度控制，並提供基礎數據；
- 信息化--為了解決傳輸、彙集、分析與處理；
- 智能化—要解決大範疇的全局優化問題
做產業，必須因地制宜，行所當為，其實，去蹭個補貼很容易把人帶到歪路上去，因為這種很容易讓人得到甜頭，而失去了本心。有些人總想“彎道超車”、“換道超車”，其實，屬於投機取巧，總覺得自己比別人聰明，其實，也無非是些小聰明，我看談彎道超車的很多人大致都是些靠這個忽悠點經費，製造點名詞，其實，你問他懂點什麼，發表個論文而已—真正在產業界，極少有人提到這個話題。
飯要一口口吃，路要一步步走，步子邁的大，會扯著蛋—《讓子彈飛》裡這段話我覺得很適合講給一些放炮仗的人或組織。
3.
人才是關鍵
① 必須要重視人的知識與智慧
在產業政策，我們的政策可能會給設備投資抵稅，卻不給研發投入抵稅。在大學，投資設備有很大的預算卻不願意為人的服務支付費用。在製造企業，關注硬件設備的價格卻不願意為價值更高的軟件和服務支付費用。
這幾個方面，其實都是缺乏對人的重視，對知識與智慧的重視，實際上，藉助於人的智慧，往往可以發揮更大的潛力。這也是為什麼未來被定義為“知識經濟”的時代的原因，而智慧—則是包括判斷力、決策力與自主執行力的，沒有執行力的想法不能稱之為智慧。
② 重視人的成長
在6月9號當日，優也的傅源女士講到他們在冶金行業裡推進精益能源管理的項目時，最讓我觸動的實際上是她所提到的改變，員工因為這樣的推進過程變得更加自信、積極，幸福感得到了提升，這也是讓她感受比較深的。
只有員工積極主動的願意推動企業的發展，那麼，無論他是否有智能製造的產線、全自動化的產線與設備，高大上的智能立體倉庫、雲計算平臺，他一樣是一個具有持續競爭力的企業。
尊重人、重視人的培養、重視知識的價值，讓每個員工活得有尊嚴、幸福，這樣的製造業才是具有前景的，才是，我們真正想要的製造業。（全文完）
本文由“135編”提技術支持
延伸閱讀
工業4.0，有了需求再談技術！
很多人說：聽了工業4.0，也不知道怎麼做。的確如此。你搞清楚需求之前，技術就是屠龍之技。那麼，什麼是需求呢？先說幾個故事吧。
1
去年讀寶鋼老領導寫的回憶，談30年前寶鋼信息化建設的故事。那時，老領導經常晚上愁得睡不著覺。為什麼呢？寶鋼計劃生產600萬噸鋼，每天數百塊坯子、流程很長，又要按訂單組織生產。要管好生產，必須有計算機系統。
日本人又不願意把把信息技術賣給我們。在中方的一再要求下，他們提了一個5億美元的報價。在那時，這是一個天價，國家領導人都未必敢買。好在當時的寶鋼前輩很爭氣，用簡陋的條件解決了這個問題。
冷軋廠有很多設備，20多年前剛生產時，利用率較低。看到這種情況，寶鋼開發了MES系統，將產量提升了10%以上。那時，一個冷軋廠數十億人民幣的投資，提高10%的產量帶來的效益是非常巨大的。
2
寶山有個民營豆腐廠。老闆原本是安徽農民，從每天20斤黃豆的夫妻老婆店做起。大約10年前，我到他的廠裡參觀時，得知上了ERP系統。儘管他的廠子有上千人的規模，我還是大吃一驚：你們也搞ERP？老闆回答說：沒有ERP我就幹不下去了。因為需要用ERP接單，然後計算機規劃送貨的路線。如果路線規劃不好，利潤就會被運輸成本吃掉了。
PLM是智能製造重要的軟件系統。PLM系統是怎麼來的呢？有些公司，經常要給人設計產品。資料堆積如山，管理、改進都很麻煩，非常令人頭疼。有了PLM，這個問題就解決了。
由此可見，在這些例子中，需求是天然的、甚至是緊迫的、是雪中送炭。這才是真正的需求。還有一些例子，卻不是這樣。
3
某世界500強央企的領導到國外考察，看到國外企業都有ERP系統。就要氣自己的單位開發ERP。系統開發完畢，卻成了擺設。有人問寶鋼負責ERP的老專家：你們的ERP為什麼能算出效益呢？老專家說：我們不是事後算的，而是事先做好了調查：做的每一個功能，都是因為它能帶來效益。
在這個例子中，企業看似對ERP有需求，其實是空的：真正有需求的系統，一定是能帶來效益的。如果不能帶來效益，就是“偽需求”。如果你覺得工業4.0無從下手，其實就是沒有需求、至少是沒有看到真正的需求。
10多年前，國家有關部門曾經搞過兩次製造業信息化500強，寶鋼不僅蟬聯第一，還在10個單項中拿了6個第一。那時之所以能取得成功，是因為有一批既懂得業務也懂得計算機、還有超前眼光的老專家、老領導，能將信息技術和業務需求緊密結合起來。說實話，與前輩們相比，我時常覺得慚愧。
4
需求都是在一定條件下才產生的，並不是“高級”的技術都有用。工業4.0的需求是服務於企業戰略。比如定製話生產。如果企業戰略落後，那就是沒有這麼高端的需求。我常用一個比喻，談需求與技術的關係：有家人沒飯吃，餓得生病了。這時你千萬不要說：你營養不足，應該吃海參鮑魚補一補。
如果把做海鮮大餐的廚師比作“技術”，這個技術其實對這個家庭沒有需求。所有的需求分析，都是以企業的實際情況為基礎的。現在，我國大多數企業相對落後，如果只聽工業4.0的報告，而不對企業戰略進行有效的規劃、升級和轉型，或者外部環境不成熟，很多技術的確就是沒用的。
事實上，高級的技術需求一定是先有企業的戰略定位，轉型的過程中，才有技術需求。如果企業高層不用心、缺乏頂層設計而技術人員想得太多，那就是皇帝不急急太監，是沒用的。如果沒有這些，而是隻考慮當期、只考慮部門，怎麼會有工業4.0的真實需求？技術其實也需要“供給側改革”，進入需求的藍海才有工業4.0。
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