平常大家看到的企业家都是自带偶像光环，今天，小编要给大家介绍一位极具话题性，甚至有点争议的企业家：年轻时，他是有名的“保定车神”，漂移技术名震保定，梦想是成为一名职业赛车手，却在26岁时接手了一家亏损200万元的汽车公司，做起了生意。
在他的带领下，这家名叫长城汽车的企业，从一家几乎破产的地方小厂，成为了年销汽车百万辆、净利润105亿元的汽车王国，而他也以405亿的身家成为汽车界首富。
他就是长城汽车的董事长魏建军。
“车神”到欠债200万的小厂，这个“漂移”有点大
1964年，魏建军出生于河北保定。由于他为人低调，不善言辞，更是甚少接受媒体采访。甚至有传闻说他女儿直到上初中，才知道父亲是个很有钱的大老板。
当时的魏建军是一位家境殷实、酷爱改装车的少年，梦想是成为一个职业赛车手。
由于酷爱玩车且技术出众，年轻时代的魏建军很早就拥有一个“保定车神”的绰号，曾经驾驶着前苏联的拉达汽车在保定飞机场玩过特技漂移，名震一时。
即便后来当了老板，魏建军还是会找机会过过赛车瘾。2008年底长城一款新车上市，44岁的魏建军亲自驾驶一辆未进行任何改装的炫丽商品车表演飘移特级，让观者赞叹不已。
后来魏建军就说：“如果我不成为一个董事长，我会成为一个专业的技师或者赛车手！”
但究竟是发生了什么，让寻求自由、刺激的“保定车神”变成了一位企业家？
原来，1984年，魏建军的叔叔魏德良创办了集体所有制企业长城工业公司（长城汽车前身），主要从事汽车改装业务。
意外的是，1990年魏德良因车祸去世，长城工业公司被保定南大园乡政府接管，但很快陷入亏损困境，南大园乡政府无奈开始寻找承包人。
于是，当时年仅26岁的魏建军接管了这家公司，而长城工业公司当时资产负债达200万元。
当时的公司员工合照
仅仅是叔叔的离世、乡政府的托付，就让这位酷爱玩车的26岁少年愿意接手一家负债200万的企业？魏建军真正的想法，可能还是要等到以后有机会他自己透露。
我们只知道的是，26岁的魏建军，抛下了曾经的癫狂，用自己稚嫩的肩膀，扛起了这家企业。
集中精力做改装业务，3年就还清债款，还净赚数百万！
当时的长城工业公司主要从事汽车改装业务，但是并没有特定的方向，只要是汽车，无论是轿车、货车还是大卡车，来什么做什么，有业务就行了。
魏建军一看，这样不行啊，本来厂子就小，资源有限，什么都想做，等于什么都做不好。
于是，他定下业务方向，只做冷冻车和石油用车的改装业务，劲往一处使，其他领域一律不碰。厂子很快就有了起色，仅仅3年时间，不仅还清了200万欠债，还净赚了几百万。
从那以后，魏建军做生意的唯一信念就确定了：聚焦一点，倾尽全力。
钱赚了一大笔，债也还清了，魏建军的野心开始膨胀，总觉得做汽车改装没什么前途，要做就要做汽车制造，而且是要做中国自主品牌的汽车。
魏建军还是那句话：聚焦一点，倾尽全力。汽车领域那么大，有那么多品种可以做，必须找到一款适合自己，可以把全部资源倾注进去的产品。
在一次美国之行中，魏建军大开眼界，他发现皮卡车在美国和东南亚很受欢迎，但在中国，几家国产企业垄断了皮卡生产，产品价高质次，服务态度也不好，因此销量很差。
更重要的是，当时外资纷纷涌入中国市场，但是专注做轿车，和他们在轿车领域竞争，自己的企业根本没有优势。
就这样，魏建军孤注一掷，把全部资金压在了皮卡车上。
90年代后期，民营经济如火如荼，魏建军瞄准了个体户和乡镇企业老板这一消费群体，他们对于车子的要求就是：能拉货、省油、耐用、价格低廉。
因此，魏建军放弃了外形彪悍、大排量的美国车型，而是选择了贴近中国国情的日型小卡车，还特意买回一架丰田皮卡放在车间里。
1996年，经过两年多的打磨，长城推出了第一辆省油、耐用的长城皮卡迪尔(Deer)，为了能在全国攻城略地，魏建军定下了低价高量的策略，很快就开辟了10万以下皮卡的细分市场。
长城皮卡迪尔
1998年，迪尔卖出了7000多辆，1999年更是达到了1.4万辆，迅速成为中国皮卡领域的销量冠军。
不仅如此，长城还外销到欧盟、东欧、亚太、非洲、东南亚、中南美洲及加勒比海等地区，在俄罗斯、南非等地的市场占有率一度高达50%。
靠《论持久战》与外资抗衡，终成汽车界首富！
皮卡领域取得的成功没有让魏建军停下脚步，在他的词典里没有满足两个字，他意识到仅拥有一款车型的长城汽车完全不足惧，要有大发展，必须进行战略革新。
而他的法宝，居然是毛主席的《论持久战》。
第一阶段：敌之战略进攻、我之战略防御
中国加入WTO后，合资企业如雨后春笋般出现在中国，不管什么车，只要挂个外国的logo就能赚大钱。
当时，最热门的小轿车市场几乎被洋品牌霸占，一线大城市更是洋品牌的主战场，国产自主品牌被挤压得几无容身之处。
可以说，这就是毛主席在《论持久战》中描述抗日战争的三个阶段，当时我国汽车工业处于“第一个阶段”，“是敌之战略进攻、我之战略防御的时期。”
因此，魏建军也按照毛主席所说的，“到敌人后方去”，在“敌人”最薄弱的地方去开辟和建立稳固的“根据地”。
关键是三点：将市场重心转向中低端SUV
当时国内各大汽车厂商都被精力放在最普遍的小轿车生产，SUV不仅种类少，而且大部分集中在高端领域，中低端SUV市场一片空白。
魏建军在确保皮卡业务稳定的同时，将市场重心转向SUV，带动了整个自主品牌群体集体转向SUV市场。
由于SUV与皮卡的技术非常类似，在皮卡多年的积累让长城的SUV之路走得异常顺畅。2002年5月，长城第一辆SUV—赛弗正式推向市场。
长城第一辆SUV——塞弗
相对于当时外资品牌和合资品牌的SUV动辄20万以上的价格，塞弗只需要8万，迅速引发市场抢购，第一年销售就过了3万辆，堪称奇迹。
农村包围城市
同时，魏建军不在大城市和外资企业血拼，带着团队深入三、四、五线城市，践行着毛主席关于“以农村包围城市，最后夺取城市”的战略思想。
经过多年的努力，长城SUV不仅在农村扎下了根，而且还准备反攻进当年退出的一线城市。
“没有枪没有炮，敌人给我们造”
即便在“战略防御时期”，魏建军并没有忘记“反攻”，反攻就需要“武器”，魏建军的做法就是不断像跨国公司学习。就像那句歌词：“没有枪没有炮，敌人给我们造。”
没有发动机，就请跨国公司协助开发，慢慢掌握核心技术，最后打造出全球最大的SUV专业研发和制造基地。
不懂汽车的现代化营销，就向合资企业取经，一步一步建成了完善的4S点系统，还形成了百万辆的营销和管理体系。
第二阶段：敌之战略保守、我之准备反攻
经过十多年的努力，长城汽车已经有足够底气和跨国公司对峙，进入第二个阶段，“是敌之战略保守、我之准备反攻的时期”。
2016年，长城全年累计销售汽车107.45万辆，同比劲增26.01%，而且在全国五家销售量过百万的车企中，长城是唯一一家没有合资背景的。
而且，长城的产品覆盖了皮卡、SUV、专用车等领域，不仅在10万元市场中获取了绝对优势，而且上攻20万市场，下探5、6万的市场，显示出了极强的竞争力。
不仅如此，2016年，魏建军还发布了旗下的高端品牌——WEY，这是魏建军以自己的姓氏命名的，准备向中端市场发起进攻，进一步侵吞合资企业的市场份额。
第三阶段：我之战略反攻、敌之战略退却
现在长城汽车还处于第二个阶段，但如果WEY品牌成功了，中国自主品牌就会进入第三个阶段，到时候外资品牌逐步退出中国，国产自主品牌进一步占据市场。
虽然现在长城汽车刚刚走到第二个阶段，但对于魏建军来说已经算是非常成功了！
2003年12月3日，长城汽车赴港上市，获得682倍超额认购。
2017年胡润富豪榜显示，魏建军、韩雪娟夫妇拥有405亿人民币财富，而长城汽车2016年净利润高达105.5亿元，利润率高达12.4%，不仅超过了宝马奥迪等豪华汽车品牌，甚至能和保时捷（17.4%）相媲美。
1年赚105亿却罚员工数千万，有争议的首富
不过，魏建军虽然成功，但也极具争议性，他对长城汽车实行的军事化管理，严厉得让员工叫苦不堪。
每个员工从入职开始，就被魏建军强行规定要进行为期一个月的军训，从早上6点到晚上10点，周末不休息，晕倒了送上旁边的救护车，苏醒过来再接着练；想要升职，也必须先经过一礼拜的军训洗礼。有近一半的员工离职，都是因为熬不过军训，“前天军训昨天离职”的，也比比皆是。
长城总部大门装有一个测速器，早晨上班走进工厂，很多刚入职的员工都因为步速达不到“5秒7步”的标准，被记过500元罚款；工人在工厂没沿着地面画出的白线走，会被罚500元；食堂打饭没吃完、垃圾桶垃圾容量超过三分之二、办公桌上物品没有按照固定位置和标准距离摆放、在长城家属区养狗、吵架，都得罚款。
在长城16层的总部大楼里，电梯只许停8层、13层和16层，如果不慎让电梯停错楼层，当时整厢的员工都会受到处罚；员工和合作方不得有任何私人交情，不允许单独约饭，哪怕接受了合作方一根烟，也会直接被解雇，而合作方的名字将列入长城汽车不予合作的黑名单。
最让人感觉“可怕”的，魏建军成立的“经营监察本部”——一个类似于特务组织的机构，“监视”着员工违规行为，大家戏称其“锦衣卫”，“他们就像影子一样，无处不在，但又看不见摸不着”。
魏建军这套庞大而苛刻的廉洁管理制度，固然为长城实现了绝对的效率和执行力，节省了大量成本，带来了极高的利润，在所有汽车品牌里，长城的单车利润是上汽的2倍、广汽的3倍，一汽轿车的42倍。
除此之外，魏建军都把资源全部投入到研发上，广告只做3万－5万元的小单，许多公关公司和媒体都不愿接长城的单，2002年，魏建军甚至敢一整年不在平面媒体上投放广告。
虽然这让魏建军省了不少成本，但长久以来不做广告，也让长城如履薄冰，一旦出现任何问题，媒体都会毫不留情，比如哈弗H8销量持续走低、魏建军军事化管理被曝光之时，尽管魏建军反复强调着“经销商对H8必须执行’三零’政策——零投诉、零等待、零距离”，媒体依然自视甚高的用“打脸”“挖坟”等词驳着魏建军的情面。
尽管魏建军的回应也毫无客气：“德国人的文化更刚性，他们的脑袋都是方的，难道影响创新、影响员工了吗？中国的体制本来就是社会性腐败和价值观缺失，外国人有中国人这么任性？我讲点规矩就说成是管理特别死、不人性，但没这种规矩和刚性就没有今天长城的成绩。”
把鸡蛋放在同一个篮子， 其实也没问题！
和大多自主品牌一样，长城走过了初期创始阶段，品牌迎来上升期，来到了用户和产品越来越复杂、行业变革越来越激烈的转折点。
人们关心这些自主品牌领航者究竟会怎么做，魏建军的性格和管理模式会不会阻碍长城的进一步发展，毕竟“独裁”之下，企业极易缺乏活力与创新，单靠魏建军个人对环境和企业的把握能力，长城实在前途难卜。
小编不知道并非军人出身的魏建军为何会有着和任正非、柳传志一样的管理理念，也不知道魏建军的“独裁”究竟会给长城带来怎样的影响，因为的确很多我们熟悉的成功企业都不够民主，也都具有着军事化色彩，比如华为、苹果、富士康。
但至少现在，你不得不承认，这种中央集权的管理方式能够使魏建军的思想和理念在长城得到最大程度的执行。能把一个欠债200万、濒临破产的小厂，做到现在年利润105亿元，自己也成为汽车界首富，就凭这一点，魏建军就值得所有企业家尊敬。
我们更应该学习的，是魏建军做生意的本事和勇气。
一直以来，魏建军的做生意的法宝就是：寻找市场缝隙，集中资源全力一击，利用一步到位的低价策略，占领中低端市场。
简单来说，就是“把鸡蛋放在同一个篮子里”。
他就像安装在一枚洲际导弹上精准的定位装置，让长城精准、迅速地成长为中国销量最高的自主品牌，不出意外，未来还将是“中国第一个销量超过100万辆的自主品牌”。
以后的长城汽车能够发展成什么样子，是否真的可以如我们所愿，代表国产汽车品牌战胜国外品牌，把它们打得“战略撤退”，让我们拭目以待！
您是否正在思考以下问题：
企业家们，你应该有听说过真格基金的徐小平吧，他为什么投资大学生的项目，而咱们为什么拿不到融资呢，差到哪里？
他们的项目不如你，他们管理能力不如您，成功失败的经验不如您，都不如您；
他们没有经历过成功失败，他们就是拿资本的能力比你强；
咱们的思维和投资人为什么总是不同频，好项目融资为啥这么难？...
我们定期举办《资本赋能·领袖峰会》，联合东方赛富刘俊宏、前海梧桐并购基金谢闻栗、前海股权交易中心负责人龙琼、华洋资本于浩天、香港时空资本、银河资本...等9位投资大咖、资本专家和25家风投机构赋能产业升级项目对接。
【关注领域】：信息技术、高端装备、新材料、新能源、节能环保、生物医药、教育，先进制造业等符合条件的领域。
9位导师之一：前海梧桐并购基金董事长谢闻栗(投资过优客工场、脉脉、喜马拉雅等独角兽项目）
峰会价值
【项目升级】：商业计划书专业辅导、股权顶层架构设计、资本运作 、商业模式 、产业并购、营销策划、融资路径设计、企业转型升级...
【股权融资】：现场还特邀20家风投机构一对一对接优质项目进行股权投资！
举办城市：北京/深圳
閱讀更多 商業力智庫 的文章
