作為成長型企業，在前期的“攻城略地”搶佔市場之後，內部管理能力能否跟得上，就成了企業進一步發展的關鍵。一起來看N公司通過流程管理提升效率、通過薪酬績效提升人力效能的故事。
客戶簡介
N公司是一家集研發、生產製造及銷售為一體的燃燒設備及閥門公司，設有美國研發分公司，同時在新疆地區設有研發及生產基地。經營範圍包括燃燒設備及鍋爐、中小型電站成套設備、泵閥等。在全國各地擁有多家燃燒設備代理商。
經過十幾年的發展，N公司在燃燒器設備製造和銷售領域佔領了一席之地。當前階段，面臨外部更激烈的市場競爭，N公司需要開啟新的二次創業，突破持續增長的瓶頸，從原來“粗放式管理階段”向“規範精細化階段邁進”。
因此，N公司選擇攜手AMT——國內領先的“管理+IT”綜合諮詢服務機構，開展管理提升工作。
要“攻城略地”，也要“大力修渠”
N公司以往更多關注業務市場層面的“攻城略地”，對公司系統的制度流程、薪酬體系等內部管理缺乏足夠的重視。隨著業務規模的快速成長，要想實現增長的持續和穩定，避免“大了就亂”的局面，避免“一直挑水不修渠”的現象，必須下力氣加強內部管理能力建設。
具體而言，N公司在制度流程層面的問題表現在：
- 工作流程總體非常欠缺，憑經驗辦事情況嚴重。不存在流程體系架構概念，使得各部門人員工作安排隨意，關鍵信息和數據傳遞不到位。
- 重點端到端跨部門業務流程不清晰。要做好一個項目，很大程度上依賴於某個能人的經驗，而不是體系和流程的能力。
- 跨部門溝通協調較為困難，部門牆越來越高。
在薪酬績效層面的問題表現在：
- 績效考核有一定的基礎，但適用性不強，實際運行效果不佳，績效考核結果不能真正有效評價工作效果的好壞，流於形式。
- 薪酬管理不成體系，定薪沒有標準、調薪沒有機制。由此帶來新員工工資高於老員工、薪資比較固定，近幾年沒有太大調整等現象。進一步造成“公司的薪酬福利雖然在市場上偏高，卻沒有讓員工感受到公平和相對滿意，也不大看得到持續升職加薪的希望，心態較為被動和消極”這樣的局面。
提高流程效率，改善人力效能
在詳細的診斷之後，公司高層也意識到“攻城略地”的同時，必須狠下決心加強內部管理，尤其是提高流程管理效率和提升人力管理效能方面。針對組織流程運行不暢的問題，項目組設計了適於N公司當前發展及具有部分前瞻性的組織架構，優化崗位結構；在研究標杆企業的成熟經驗和業界流程管理模式的基礎上，對項目交付端到端流程進行梳理和優化；針對薪酬績效方面的弊病，針對性設計了符合N公司現階段需要的薪酬績效體系。以下以流程和薪酬績效為例進行說明。
流程管理：圍繞快速、準確交付的端到端流程設計+明確的流程管理責任落實。
面臨N公司未成體系的流程架構問題，項目組重點著眼於由訂單到交付的端到端流程的顯化、梳理及改進工作。
1
推行項目責任制，建立內部項目小組，以項目制形式推進線索到訂單、訂單到交付的流程；
2
重點優化燃燒器未定型時反覆試驗過程，實現“試驗前有改進、試驗中有程序、試驗後有總結”，避免水氣等試驗成本浪費、試驗中鍋爐水蒸乾等風險；
3
制定詳細的流程管理機制，指定專門的部門和人員負責流程的新建、更改、優化等相關工作；
4
制定詳細的流程檢核表，每月檢查並記錄流程問題及執行情況。
績效薪酬：以“實用”為標尺，
形成科學的薪酬和績效體系 。
鑑於N公司人員有大量技術和生產性人員，相對學歷偏低、執行力較差，簡單實用而非高大上的方案才是他們真正需要的。因此，項目組最提出了最貼近客戶、最實用的績效薪酬解決辦法:
1
績效是公司管理改進的指揮棒和牽引器，遵循動態改進的原則，結合N公司現有的管理基礎，考慮績效方案的落地性，當前階段不適宜納入考核的指標先放在指標庫，待公司管理具備基礎了再納入考核；同時某些考核標準在初期設置相對較低，隨著每月不斷績效改進，將定期審視和提升績效標準值；
2
將所有管理人員績效考核與兩個公司級指標掛鉤，同時根據相關係數不同而設置不同的權重，激勵所有管理人員著眼整個公司、關注經營；
3
為激勵訂單交付（線索到訂單、訂單到回款）端到端流程中人員的積極性、主動性，增強責任感，確保訂單線索轉化、訂單進度和訂單質量，注重成本並鼓勵創新，以提升市場競爭力，讓所有員工圍繞“以訂單快速、準確交付為目的”的共同目標為公司創造效益，特制定項目制（訂單提成）獎金激勵辦法，使得訂單交付整個閉環中所有涉及人員都能夠參與到績效分配中，同時，財務、綜合等後臺管理人員提高了參與項目的意識與責任；
4
根據N公司現階段的特點，劃分六級九檔的薪級薪檔標準，制定“基本工資+崗位工資+績效工資+工齡工資+其他津貼”的薪資形式。同時對現有人員薪資進行拆分和模擬測算。
重方案，更重落地；重流程，更重業務
薪酬績效方面，項目組研究探討出各部門的拔高性指標之後，為保證績效執行的剛性，進行了長達半年的執行輔導。
而制度流程方面，不僅設計科學的流程體系，更是著眼於解決實實在在的業務問題。在端到端流程設計過程中，簡化試驗大綱、優化試驗申請表、提出項目制運行方式、梳理從線索到訂單／訂單到回款的端到端流程的同時，也促進了銷售和研發部門的管理提升。
最終該項目得到了客戶高層“落地、實用，不像別的諮詢公司為了顯示專業性，一味強調方案的高大上”這樣的高度評價。
以上案例內容由AMT諮詢事業合夥人劉鈺樂提供，AMT研究院編輯整理。
讓每一位成功客戶的背後，都閃耀著AMT顧問的智慧！
劉鈺樂
AMT諮詢事業合夥人
專注於組織流程變革領域，擁有10餘年諮詢經驗，有多家央企、國企以及民營上市公司服務經驗，作為項目負責人深度主持諮詢項目逾40個，並曾作為某大型國有企業運營管理核心團隊，從無到有建立起該企業完整的流程管理體系，目前該企業已成為國內流程管理領域標杆級示範案例。
閱讀更多 AMT諮詢 的文章
