作为成长型企业，在前期的“攻城略地”抢占市场之后，内部管理能力能否跟得上，就成了企业进一步发展的关键。一起来看N公司通过流程管理提升效率、通过薪酬绩效提升人力效能的故事。
客户简介
N公司是一家集研发、生产制造及销售为一体的燃烧设备及阀门公司，设有美国研发分公司，同时在新疆地区设有研发及生产基地。经营范围包括燃烧设备及锅炉、中小型电站成套设备、泵阀等。在全国各地拥有多家燃烧设备代理商。
经过十几年的发展，N公司在燃烧器设备制造和销售领域占领了一席之地。当前阶段，面临外部更激烈的市场竞争，N公司需要开启新的二次创业，突破持续增长的瓶颈，从原来“粗放式管理阶段”向“规范精细化阶段迈进”。
因此，N公司选择携手AMT——国内领先的“管理+IT”综合咨询服务机构，开展管理提升工作。
要“攻城略地”，也要“大力修渠”
N公司以往更多关注业务市场层面的“攻城略地”，对公司系统的制度流程、薪酬体系等内部管理缺乏足够的重视。随着业务规模的快速成长，要想实现增长的持续和稳定，避免“大了就乱”的局面，避免“一直挑水不修渠”的现象，必须下力气加强内部管理能力建设。
具体而言，N公司在制度流程层面的问题表现在：
- 工作流程总体非常欠缺，凭经验办事情况严重。不存在流程体系架构概念，使得各部门人员工作安排随意，关键信息和数据传递不到位。
- 重点端到端跨部门业务流程不清晰。要做好一个项目，很大程度上依赖于某个能人的经验，而不是体系和流程的能力。
- 跨部门沟通协调较为困难，部门墙越来越高。
在薪酬绩效层面的问题表现在：
- 绩效考核有一定的基础，但适用性不强，实际运行效果不佳，绩效考核结果不能真正有效评价工作效果的好坏，流于形式。
- 薪酬管理不成体系，定薪没有标准、调薪没有机制。由此带来新员工工资高于老员工、薪资比较固定，近几年没有太大调整等现象。进一步造成“公司的薪酬福利虽然在市场上偏高，却没有让员工感受到公平和相对满意，也不大看得到持续升职加薪的希望，心态较为被动和消极”这样的局面。
提高流程效率，改善人力效能
在详细的诊断之后，公司高层也意识到“攻城略地”的同时，必须狠下决心加强内部管理，尤其是提高流程管理效率和提升人力管理效能方面。针对组织流程运行不畅的问题，项目组设计了适于N公司当前发展及具有部分前瞻性的组织架构，优化岗位结构；在研究标杆企业的成熟经验和业界流程管理模式的基础上，对项目交付端到端流程进行梳理和优化；针对薪酬绩效方面的弊病，针对性设计了符合N公司现阶段需要的薪酬绩效体系。以下以流程和薪酬绩效为例进行说明。
流程管理：围绕快速、准确交付的端到端流程设计+明确的流程管理责任落实。
面临N公司未成体系的流程架构问题，项目组重点着眼于由订单到交付的端到端流程的显化、梳理及改进工作。
1
推行项目责任制，建立内部项目小组，以项目制形式推进线索到订单、订单到交付的流程；
2
重点优化燃烧器未定型时反复试验过程，实现“试验前有改进、试验中有程序、试验后有总结”，避免水气等试验成本浪费、试验中锅炉水蒸干等风险；
3
制定详细的流程管理机制，指定专门的部门和人员负责流程的新建、更改、优化等相关工作；
4
制定详细的流程检核表，每月检查并记录流程问题及执行情况。
绩效薪酬：以“实用”为标尺，
形成科学的薪酬和绩效体系 。
鉴于N公司人员有大量技术和生产性人员，相对学历偏低、执行力较差，简单实用而非高大上的方案才是他们真正需要的。因此，项目组最提出了最贴近客户、最实用的绩效薪酬解决办法:
1
绩效是公司管理改进的指挥棒和牵引器，遵循动态改进的原则，结合N公司现有的管理基础，考虑绩效方案的落地性，当前阶段不适宜纳入考核的指标先放在指标库，待公司管理具备基础了再纳入考核；同时某些考核标准在初期设置相对较低，随着每月不断绩效改进，将定期审视和提升绩效标准值；
2
将所有管理人员绩效考核与两个公司级指标挂钩，同时根据相关系数不同而设置不同的权重，激励所有管理人员着眼整个公司、关注经营；
3
为激励订单交付（线索到订单、订单到回款）端到端流程中人员的积极性、主动性，增强责任感，确保订单线索转化、订单进度和订单质量，注重成本并鼓励创新，以提升市场竞争力，让所有员工围绕“以订单快速、准确交付为目的”的共同目标为公司创造效益，特制定项目制（订单提成）奖金激励办法，使得订单交付整个闭环中所有涉及人员都能够参与到绩效分配中，同时，财务、综合等后台管理人员提高了参与项目的意识与责任；
4
根据N公司现阶段的特点，划分六级九档的薪级薪档标准，制定“基本工资+岗位工资+绩效工资+工龄工资+其他津贴”的薪资形式。同时对现有人员薪资进行拆分和模拟测算。
重方案，更重落地；重流程，更重业务
薪酬绩效方面，项目组研究探讨出各部门的拔高性指标之后，为保证绩效执行的刚性，进行了长达半年的执行辅导。
而制度流程方面，不仅设计科学的流程体系，更是着眼于解决实实在在的业务问题。在端到端流程设计过程中，简化试验大纲、优化试验申请表、提出项目制运行方式、梳理从线索到订单／订单到回款的端到端流程的同时，也促进了销售和研发部门的管理提升。
最终该项目得到了客户高层“落地、实用，不像别的咨询公司为了显示专业性，一味强调方案的高大上”这样的高度评价。
以上案例内容由AMT咨询事业合伙人刘钰乐提供，AMT研究院编辑整理。
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刘钰乐
AMT咨询事业合伙人
专注于组织流程变革领域，拥有10余年咨询经验，有多家央企、国企以及民营上市公司服务经验，作为项目负责人深度主持咨询项目逾40个，并曾作为某大型国有企业运营管理核心团队，从无到有建立起该企业完整的流程管理体系，目前该企业已成为国内流程管理领域标杆级示范案例。
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