日本航空公佈的新制服（朝日新聞）

近日，日本航空公司宣佈將在2020年 4月，引入女性褲裝制服。穿著裙裝的空姐逐漸被穿著褲裝的空姐代替的話，就連小編也覺得有點失落呢。日本航空公司是怎樣的一種存在呢，有哪些"硬核歷史"呢，跟著小編一起回顧一下吧。

日本航空（即JAL，簡稱日航）是日本具有代表性的著名國際企業，自成立以來，一路高歌猛進。然而在不知不覺中，日航跌入了赤字經營的境地，最終負債高達2兆3221億日元，於2010年1月宣告破產，成為第二次世界大戰後日本破產企業中最大的實體企業。這一新聞震驚了全世界。同年2月，78歲高齡的稻盛和夫受邀擔任日航會長，開始主持重建工作。

一年後，日航創造了其歷史上的最高營業利潤1884億日元，並於2012年9月，成功重新上市，至今仍保持高收益的發展態勢。日航的成功重建被業界稱為經營的奇蹟，傳為佳話。

稻盛和夫到底做了什麼，就在短時間內創造了"日航奇蹟"呢？今天就來扒一扒。

參與日航重建的大田嘉仁揭示了締造"日航奇蹟"的關鍵是"意識改革"。所謂"意識改革"就是用稻盛和夫的善念和大愛，即

大田嘉仁是誰呢？他是稻盛和夫的秘書，在稻盛和夫身邊工作了25年，被媒體稱為"稻盛和夫最信任的人""稻盛和夫親信中的親信"；他還是是稻盛和夫從京瓷帶走的參與日航重建的兩名助手之一，日航"意識改革"的負責人；他工作在第一線，參與並見證了日航意識改革全過程。 稻盛和夫從京瓷帶走的另一名參與日航重建的助手是誰呢？他就是阿米巴經營的專家——森田直行，他主要負責為日航導入分部門獨立核算制度。

閒言少敘，回到"意識改革"的話題。

稻盛和夫歷來非常重視企業的 "意識改革"。他曾在《思維方式》中說："就任伊始，我第一個想到的就是，努力傳遞我在京瓷和KDDI的經營實踐中得來的'思維方式'，由此促進日航全體員工意識的改變，也就是說，實施意識改革。一著落定，滿盤皆活。意識改革能夠增進組織活躍。另外，推進員工的意識改革，不僅能使日航重生，而且日航還可以在員工意識水平的提高，即做人的'德'方面，成為全世界具有代表性的卓越企業。"

日航的意識改革是如何具體實施的呢？總共分三步：領導人教育、指定日航哲學、開展面向全體員工的哲學教育。可以說是一個系統工程。小編，今天就揭秘一下"日航哲學"是什麼以及它有什麼療效。

第一部分 為了度過美好的人生

第1章 成功的方程式（人生·工作的方程式）

人生·工作的結果=思維方式×熱情×能力

第2章 具備正確的思維方式

以"作為人，何謂正確？"進行判斷

擁有美好的心靈

擁有謙虛、坦誠之心

保持開朗、積極向上的態度

小善乃大惡，大善似無情

在相撲臺的中央發力

要把事情簡單化

事物本身兼具兩面性

第3章 懷抱熱情，踏實努力，持之以恆

認真、拼命地投入工作

踏實努力，持續積累

工作時要"有意注意"

自我燃燒

追求完美

第4章 能力必定會提高

能力必定會提高

第二部分 為了創建一個嶄新的日航

第1章 每個人都是日航

每個人都是日航

直言相諫

率先垂範

成為旋渦的中心

對珍貴的生命負責的工作

常懷感謝之心

從旅客的視角觀察

第2章 提高核算意識

銷售最大化，費用最小化

提高核算意識

光明正大地追求利潤

經營要依據正確的數字

第3章 齊心協力

最佳交接

矢量一致

貫徹現場主義

貫徹實力主義

第4章 燃起團隊的鬥志

懷有強烈而持久的願望

不成功不罷休

有言實行

具備真正的勇氣

第5章 不斷創新

今天勝於昨天，明天勝過今天

樂觀構思、悲觀計劃、樂觀實行

思考到"看見結果"為止

決策果斷、行動迅速

勇於挑戰

樹立高目標

這是摘自日航官網的內容，這個"日航哲學"對員工有哪些影響呢？來看一下她們怎麼說。

不遺餘力削減成本

某個機場舉辦了哲學體驗發表會，稻盛先生和我都參加了。分享的內容是一線員工在學習日航哲學後，自發進行經營改善的案例。

有幾個員工發表了成功削減數百萬日元成本的案例之後，有一位值機櫃臺的年輕女員工站起來，介紹了自己如何想方設法，實現了每月削減2000日元費用的經驗。這時我覺得，"削減金額也太小了吧"。但稻盛先生卻不是這麼想的。

稻盛先生表揚了她："像您這樣的一線員工，為了節約公司的支出拼命努力，削減哪怕一分一釐的費用。這對日航來說都是最珍貴的。這樣的員工越多，日航就會變得越好。"

仔細想一想，之前分享的都是以工作任務為主的費用削減事例，而她卻是100%自發的，只有從心底裡希望公司變得更好，才可能做到。稻盛先生覺得，一線員工這種純粹的動機非常重要，所以予以了表揚。

稻盛先生所發出的這種信息，很快就在整個日航內擴散。以此為契機，一線員工爭先恐後，更積極地削減費用。

全員參與實現銷售最大化

在銷售方面，由於航線大幅削減，日航無法實現銷售額的大幅增長。但即便如此，一線人員在提高核算效益的同時，想盡辦法提高銷售額。我想個案例。

機型的變更和臨時航班的增設。

比如，在以前，雖然需求大幅度變動，但很難做到變更機型或增設臨時航班。因為用什麼飛機飛什麼航班，早在半年前，就由航運計劃決定了，誰都認為無法輕易改變。

例如，飛行員能駕駛的機型是有規定的，每位航空乘務員也不是在所有的機型中都能提供服務。機場的廊橋也根據機型的不同而不同，各種機型的維護保養人員也各不相同。航運計劃是以此為基礎制定的，所以大家都先入為主地認為，機型無法簡單地按需變更。

如果當初計劃安排的是小型飛機，坐席售完後，即使仍有很多客戶要訂票，也無法將其改為中型飛機，好不容易有客戶來，卻只能拒絕了事。

但是，破產之後，現場員工開始思考，怎樣才能更好地滿足客戶的需求，怎樣才能提高核算效益。而且，部門間的協作也非常順暢，這是破產之前根本無法相比的。

將小型機改為中型機後，不僅滿足了乘客的需求，還增加了收益。現場人員這樣判斷後，各相關部門都會相應做出調整，做出改變。如果知道有更多的乘機需求，就增加臨時航班。這些都可以由一線員工判斷，決定實施。

當然，不僅在乘客增加的時候可以靈活應變，乘客數量減少的時候也可以從中型機變更為小型機。這種現場的隨機應變，不僅能提高乘客滿意度，而且對銷售額和利潤的提高也有很大作用。

今天就曝這點兒日航的"硬核操作"，未完待續。話說回來，一個企業文化就改變員工的精神面貌和工作狀態，可謂是神奇了。我們在討論企業該不該"996"的時候，是不是應該統籌思考呢？

本文節選自大田嘉仁所著《日航的奇蹟》

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