日本航空公布的新制服（朝日新闻）

近日，日本航空公司宣布将在2020年 4月，引入女性裤装制服。穿着裙装的空姐逐渐被穿着裤装的空姐代替的话，就连小编也觉得有点失落呢。日本航空公司是怎样的一种存在呢，有哪些"硬核历史"呢，跟着小编一起回顾一下吧。

日本航空（即JAL，简称日航）是日本具有代表性的著名国际企业，自成立以来，一路高歌猛进。然而在不知不觉中，日航跌入了赤字经营的境地，最终负债高达2兆3221亿日元，于2010年1月宣告破产，成为第二次世界大战后日本破产企业中最大的实体企业。这一新闻震惊了全世界。同年2月，78岁高龄的稻盛和夫受邀担任日航会长，开始主持重建工作。

一年后，日航创造了其历史上的最高营业利润1884亿日元，并于2012年9月，成功重新上市，至今仍保持高收益的发展态势。日航的成功重建被业界称为经营的奇迹，传为佳话。

稻盛和夫到底做了什么，就在短时间内创造了"日航奇迹"呢？今天就来扒一扒。

参与日航重建的大田嘉仁揭示了缔造"日航奇迹"的关键是"意识改革"。所谓"意识改革"就是用稻盛和夫的善念和大爱，即

大田嘉仁是谁呢？他是稻盛和夫的秘书，在稻盛和夫身边工作了25年，被媒体称为"稻盛和夫最信任的人""稻盛和夫亲信中的亲信"；他还是是稻盛和夫从京瓷带走的参与日航重建的两名助手之一，日航"意识改革"的负责人；他工作在第一线，参与并见证了日航意识改革全过程。 稻盛和夫从京瓷带走的另一名参与日航重建的助手是谁呢？他就是阿米巴经营的专家——森田直行，他主要负责为日航导入分部门独立核算制度。

闲言少叙，回到"意识改革"的话题。

稻盛和夫历来非常重视企业的 "意识改革"。他曾在《思维方式》中说："就任伊始，我第一个想到的就是，努力传递我在京瓷和KDDI的经营实践中得来的'思维方式'，由此促进日航全体员工意识的改变，也就是说，实施意识改革。一着落定，满盘皆活。意识改革能够增进组织活跃。另外，推进员工的意识改革，不仅能使日航重生，而且日航还可以在员工意识水平的提高，即做人的'德'方面，成为全世界具有代表性的卓越企业。"

日航的意识改革是如何具体实施的呢？总共分三步：领导人教育、指定日航哲学、开展面向全体员工的哲学教育。可以说是一个系统工程。小编，今天就揭秘一下"日航哲学"是什么以及它有什么疗效。

第一部分 为了度过美好的人生

第1章 成功的方程式（人生·工作的方程式）

人生·工作的结果=思维方式×热情×能力

第2章 具备正确的思维方式

以"作为人，何谓正确？"进行判断

拥有美好的心灵

拥有谦虚、坦诚之心

保持开朗、积极向上的态度

小善乃大恶，大善似无情

在相扑台的中央发力

要把事情简单化

事物本身兼具两面性

第3章 怀抱热情，踏实努力，持之以恒

认真、拼命地投入工作

踏实努力，持续积累

工作时要"有意注意"

自我燃烧

追求完美

第4章 能力必定会提高

能力必定会提高

第二部分 为了创建一个崭新的日航

第1章 每个人都是日航

每个人都是日航

直言相谏

率先垂范

成为旋涡的中心

对珍贵的生命负责的工作

常怀感谢之心

从旅客的视角观察

第2章 提高核算意识

销售最大化，费用最小化

提高核算意识

光明正大地追求利润

经营要依据正确的数字

第3章 齐心协力

最佳交接

矢量一致

贯彻现场主义

贯彻实力主义

第4章 燃起团队的斗志

怀有强烈而持久的愿望

不成功不罢休

有言实行

具备真正的勇气

第5章 不断创新

今天胜于昨天，明天胜过今天

乐观构思、悲观计划、乐观实行

思考到"看见结果"为止

决策果断、行动迅速

勇于挑战

树立高目标

这是摘自日航官网的内容，这个"日航哲学"对员工有哪些影响呢？来看一下她们怎么说。

不遗余力削减成本

某个机场举办了哲学体验发表会，稻盛先生和我都参加了。分享的内容是一线员工在学习日航哲学后，自发进行经营改善的案例。

有几个员工发表了成功削减数百万日元成本的案例之后，有一位值机柜台的年轻女员工站起来，介绍了自己如何想方设法，实现了每月削减2000日元费用的经验。这时我觉得，"削减金额也太小了吧"。但稻盛先生却不是这么想的。

稻盛先生表扬了她："像您这样的一线员工，为了节约公司的支出拼命努力，削减哪怕一分一厘的费用。这对日航来说都是最珍贵的。这样的员工越多，日航就会变得越好。"

仔细想一想，之前分享的都是以工作任务为主的费用削减事例，而她却是100%自发的，只有从心底里希望公司变得更好，才可能做到。稻盛先生觉得，一线员工这种纯粹的动机非常重要，所以予以了表扬。

稻盛先生所发出的这种信息，很快就在整个日航内扩散。以此为契机，一线员工争先恐后，更积极地削减费用。

全员参与实现销售最大化

在销售方面，由于航线大幅削减，日航无法实现销售额的大幅增长。但即便如此，一线人员在提高核算效益的同时，想尽办法提高销售额。我想个案例。

机型的变更和临时航班的增设。

比如，在以前，虽然需求大幅度变动，但很难做到变更机型或增设临时航班。因为用什么飞机飞什么航班，早在半年前，就由航运计划决定了，谁都认为无法轻易改变。

例如，飞行员能驾驶的机型是有规定的，每位航空乘务员也不是在所有的机型中都能提供服务。机场的廊桥也根据机型的不同而不同，各种机型的维护保养人员也各不相同。航运计划是以此为基础制定的，所以大家都先入为主地认为，机型无法简单地按需变更。

如果当初计划安排的是小型飞机，坐席售完后，即使仍有很多客户要订票，也无法将其改为中型飞机，好不容易有客户来，却只能拒绝了事。

但是，破产之后，现场员工开始思考，怎样才能更好地满足客户的需求，怎样才能提高核算效益。而且，部门间的协作也非常顺畅，这是破产之前根本无法相比的。

将小型机改为中型机后，不仅满足了乘客的需求，还增加了收益。现场人员这样判断后，各相关部门都会相应做出调整，做出改变。如果知道有更多的乘机需求，就增加临时航班。这些都可以由一线员工判断，决定实施。

当然，不仅在乘客增加的时候可以灵活应变，乘客数量减少的时候也可以从中型机变更为小型机。这种现场的随机应变，不仅能提高乘客满意度，而且对销售额和利润的提高也有很大作用。

今天就曝这点儿日航的"硬核操作"，未完待续。话说回来，一个企业文化就改变员工的精神面貌和工作状态，可谓是神奇了。我们在讨论企业该不该"996"的时候，是不是应该统筹思考呢？

本文节选自大田嘉仁所著《日航的奇迹》

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