【导读：企业的成功往往离不开合理有效的商业模式，这是·[情报通]·商业模式系列第[256]篇文章，欢迎阅读】
商业模式的真正价值或许就在于深化业务级战略，而公司级战略要体现自身地位就必须解决发展方向问题。
一、战略管理与商业模式研究均在不断演化，并无彼此“超越”之说
传统战略的问题所在，一是战略本身的定义众说纷纭，二是战略的解释和预测能力不断下滑。所以，“面对时代的新要求，传统的战略理论框架已经越发难以胜任了”。
上述批评，确实入木三分。
三层次主体论：
第一层主体是企业视角的战略空间，由客户、竞争对手和企业本身等三者组成；
第二层主体是商业模式生态系统，由企业的商业模式选择自由度构成，如天猫为平台模式、京东为自营模式；
第三层主体是商业生态簇，比如零售商业生态簇就涵盖了电子商务、百货连锁等不同的商业生态。
企业获得竞争优势的两种思路：一是从内部到外部、由局部到全局的“焦点思维”模式，二是从上到下、由宏观环境到企业层面的“顶层设计”模式。
实事求是地讲，所谓“超越战略”之说，在战略研究本身故步自封的前提下是成立的。但近年来“平台战略”、“生态圈战略”概念风靡一时，战略研究的新进展可以、也应该覆盖生态空间。
平心而论，如同市场营销与精益生产一样，战略管理与商业模式也是各有侧重，各自动态演化且相互交融，无所谓彼此“超越”或“替代”，否则就成了“关公战秦琼”。
更深一步，不管战略研究学派如何花样翻新，如果不解决企业发展方向这一本质问题就成了“耍流氓”，且难免被其它领域的进步发展甩在身后。对商业模式研究而言，不论如何创新升级，归根结底还是要解决企业盈利模式与交易结构问题。
二、战略的真正价值在于解决方向问题，战略定位理论终于应运而生
长期以来，“高大上”的战略管理不仅在理论学派上莫衷一是，在管理实践中也饱受争议。
“经营战略鼻祖”安索夫指出，企业为适应外部环境，对目前和将来从事的经营活动而进行战略决策，要关注产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用等。
广告公司合伙人里斯、特劳特首创定位概念，强调在预期客户头脑中独树一帜的最佳方法就是成为一个品类的代表，《定位》本身就是一本关于传播学和广告术的著作。
“竞争战略之父”波特认为，所谓战略决策就是如何取得竞争优势，低成本、差异化和聚焦等“放之四海而皆准”。
后来，波特将（营销）定位理论引入战略研究领域：作为战略的核心，战略定位就是选择与竞争对手不同的运营活动（还是没跳出“三板斧”层面）。
几年前，波特、特劳特炮轰以战略咨询著称的麦肯锡公司：以运营效益替代战略管理，以标杆方法替代竞争策略，以财务指标替代发展方向。
遗憾的是，各位战略大师始终局限于营销传播和运营策略层面，虽然意识到“战略定位”的重要性，但仅停留在名词层面而无力深化，对战略方向的解释及预测能力日益令人失望。
从上述理论出发，万科不仅早已跳出“住宅地产”的窠臼，积极向综合地产领域扩张。更重要的是，万科由传统的“房地产开放商”，已率先转型升级为“品质社区生活提供商”，其自我标榜的“城市配套运营商”反而是舍本逐末。
三、从商业模式的三大维度来看，可谓对业务级战略的有力补充
一般来说，战略制订可分为公司级、业务级和职能级等三大层面。那么，公司战略确立之后，如何制定相应的业务战略？
传统的战略工具基本上都是解决业务战略的，包括：安索夫的新旧产品与新旧市场的排列组合，波特的低成本、差异化和聚焦等策略，麦肯锡的最佳实践及标杆管理，以及并购重组、纵横向多元化与战略联盟等，在日新月异的企业实践中确有乏力之感。
不难理解，既然商业模式的本质就是利益相关方的交易结构，那么从生态系统角度研究商业模式，将有助于深化公司业务战略的制订。
其一，业务系统与视野拓宽。
传统战略思维侧重竞争对手，往往局限于产业链和（直接）竞争环境，倾向于成本加成法定价。
商业模式则强调生态系统和利益相关方：系统由哪些利益相关方组成及相互之间的治理关系与角色行为，研究焦点企业在生态系统内是如何运作和创造价值的；利益相关方能否格局优化或结构重整？有无颠覆性的新商业生态簇出现？会带来何种冲击？
其二，盈利模式与业务落地
优秀的盈利模式设计，能够发现传统模式的短板，并改进盈利方式、收入来源和收支结构，激发利益相关方潜能及生态系统的活力。
比如免费模式之所以成功，是因为焦点企业提供了高效率的新型服务，客户享受了超值服务，利益相关方实现了交叉补贴和资源转移，落得皆大欢喜。
其三，现金流结构与利益实现
从利益相关者角度划分，企业现金流流入、支出在时序上的比例结构及分布形式，其核心不外乎企业创造的价值最终如何变现。
现金流结构是检验商业模式是否成功的关键指标。“轻资产”模式之所以长盛不衰，就在于其现金流结构的稳健性，以及随之而来的企业经营抗风险能力。
显然，从商业模式的上述三大维度出发，我们得以跳出传统意义上的竞争范畴，打造产业链上下游、甚至各利益相关方之间的共生共荣之新格局。如此一来，不仅我们制订业务级战略的空间更加开阔、手段更加灵活，而且有助于公司级战略（转型升级）的落地实施。
众所周知，战略案例研究言必称美国西南航空公司，但对其“低成本、低价格”竞争优势的解释在逻辑上讲不通：为何成本低还服务好，为何价格低还持续盈利？与众不同的运营配成没有什么商业机密可言，为什么竞争对手学不了？
实际上，西南航空悟出了商业本质，将自身定位于“大众（区域化）客运服务提供商”：放下身价（降维）与大巴客运公司一样配置资源而控制成本，仅限于2小时以内航程而保证快速周转，用心服务而倡导快乐旅行。
他们将大巴公司而非其他航空公司当成竞争对手，所以你如何与之竞争？更谈何优势？这就是真正的战略定位之价值所在。
“上帝的归上帝，凯撒的归凯撒。”
值得注意的是，不论是业务战略还是商业模式，具体制定过程中都难以由专家顾问主导，而需要与客户方深度合作、共同推导与测试。
理论需要探讨，学术贵在争鸣；一孔之见，未必认真。
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