成立華為的時候，任正非正值不惑之年，那個時候的任正非工作和感情極度失意，在經營中被騙200萬元，被國企南油集團除名，又與妻子離婚；籌借了21000元創立了華為，代理香港公司的HAX模擬交換機重新開始，即深圳的“二道販子”。

狼性是任正非推崇的

摒棄自大 適度放權

前幾十年的任正非生活非常的苦，苦到什麼程度呢？母親每到月底就去借三五元，以便一家人度過饑荒；以及年輕時自負、不知事、不懂團結而被碰得頭破血流，大學入不了團，當兵入不了黨，處處被人孤立。

正是經過前幾十年生活的磨礪，開始創辦企業的任正非，深深的懂得融入工作團隊的重要性，他自知自己對技術、財務和管理都是半懂不懂，不如就做敢於放權的組織者；捨棄自己過去的無知、自大，團結大家一起奮鬥，讓大家做自己的左臂右膀，才能使自己全面的強大。

員工持股 大膽回報

華為的第一個十年確實充滿野性。中華英才網總裁、原華為銷售張建國開著一輛破吉普跑市場，三年跑下來可以隨手畫一張福建省縣級地圖。在俄羅斯，華為四年沒有一單生意，華為人硬是死守在西伯利亞，熬到西門子、阿爾卡特都撤資，慢慢做到十億美元的業務量級。

多年後，任正非總結華為的組織是狼狽為奸，狼擅長集體進攻，狽擅長聰明算計。

最重要的是，任正非只給自己1/6股份。後來股份不斷被稀釋，到今天只剩下1.01%。擁有17萬名員工的華為建設了規模近10萬人的員工持股計劃。

任正非歷來願意給員工最大膽的回報，員工自然願意拼命，任正非笑答華為「“分贓”分得好」。

大膽回報員工是任正非的企業管理的宗旨

學習IBM 華為鉅變

華為的第一個十年是機遇和風光的十年，然而第二個十年是焦慮和思考的十年，規模不斷擴大的華為，出現了各種各樣的問題：山頭派系之爭，IT泡沫破滅……這些問題讓任正非夜不能寐，甚至時常在噩夢中驚醒。作為中國首家如此規模的民營企業，沒有案例可以參照，只能摸著石頭過河。

焦慮的任正非在1997年聖誕期間，去了一趟美國，參觀了休斯公司、IBM、貝爾實驗室和惠普。

回來之後的任正非決定：向IBM學習。任正非最推崇的是IBM時任CEO郭士納。當時，郭士納使鉅虧160億美元的IBM起死回生，而且他也是一位不太懂技術的管理者。

回國後，任正非進行了兩天的高層傳達與研討，立即開始照搬郭士納的做法。如提倡集體主義，對事不對人，業績考核以績效為導向，確立公司唯一目的是為客戶服務。

從那以後，任正非常講「“腦袋對著客戶，屁股對著領導”，員工要捨得為客戶花錢，但不得招待領導。最拼命的服務，是華為第二大法寶，第一是給員工最大膽的回報。」

1998年，華為斥資千萬美元邀IBM進行流程再造，希望嫁接IBM的管理。

華為開始鉅變。

比如，任正非不再允許研發人員閉門造車般地做研究，尤其反感技術人員對技術宗教般的崇拜，而是要求他們做“工程商人”，只能研究賣得出去的技術。

在行動上，華為掀起了一場“反幼稚運動”。任正非把那些因不符合市場需求而廢棄的板材發給了犯錯的技術人員，要求他們擺在家裡客廳時時提醒自己。

同時，任正非在《華為基本法》中加入了「“壓強原則”」，即以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要麼重點突破。

高投入的研發，必須換取高產出，此為華為基本的技術研發模式。而判斷一項技術是否有“錢景”，任正非判斷的標準就像中國人“打麻將”：盯死上家(跨國公司)，卡住下家(國內競爭對手)，看好對家(客戶)。

這些做法，使得華為的響應速度總是比客戶需求發生更快。1999年，中國移動準備做預付費業務，華為不但早就做好相關研發，銷售部門還第一時間接洽中國移動，以兩年零利潤搶單成功，到二期招標時便賺得盆滿缽滿。

（未完待續）