以設計為主導的EPC工程總承包模式是國際工程界一種通行的做法和趨勢。在美國《工程新聞記錄》統計中，世界200家頂級國際設計企業有半數以上是EPC型工程總承包企業。在世界頂級的225家國際承包公司中，不少也是世界頂級的設計企業。目前，
具備EPC能力的企業主要依靠三種力量驅動，即技術能力、綜合管理能力、核心設備製造能力。在國內，由技術能力驅動的EPC企業主要是設計企業轉型而來，他們依靠自己在工藝和技術方面的積累，通過提升採購、施工和後期服務等綜合能力，來提升對工程的整體管控能力，並在實際運行中取得良好的業績。
以設計為主導EPC模式的優勢和不足
EPC模式要求承包商必須具備與業務相匹配的能力：
1.企業主要收入來源是為業主提供工程建設服務，包括工程總承包和項目管理等，項目的完成在很大程度上要依靠協作單位和專業分包商來實施;
2.企業必須功能齊全，可以提供包括項目管理、設計、採購、施工、試運行等全過程服務;
3.企業理念上是集成商，其能力體現在通過高效管理，實現對知識和技術的集成與加工;
4.企業的組織運營以項目管理為中心，組織架構採用矩陣制模式來適應項目管理的需要，同時以完善的項目管理體系來保證項目運作的高效。
從EPC模式對工程總承包企業的能力要求可以看出，以設計為主導的EPC模式具有以下優勢:
1、有利於與業主的溝通協調。在建築業的產業鏈上，設計企業具有很大的上游優勢，對影響項目實施的方式和方法具有得天獨厚的條件。由設計院轉型的工程總承包企業對業主的意圖和對工程功能的要求掌握更加清楚，能夠有效緩解和調和與業主間的協調壓力，在影響業主、推介EPC模式上的發言權和建議權上要遠遠高於施工企業。
2、有利於提高工程質量。EPC模式下，總承包商可利用自身的綜合優勢，通過內部協調和優化組合，實現項目投資、工期和質量的最佳組合，對項目設計、採購和施工進行全過程質量控制，在很大程度上消除了質量不穩定因素。
3、有利於降低項目交易成本。對EPC項目業主只要和總承包商簽訂合同即可，減少了在信息收集、合同談判以及管理協調等方面的工作量，有利於降低交易成本。
4、有利於縮短採購週期。EPC項目因工程材料和設備選型由總承包商自己確定，在設計中即可著手進行採購工作，可有效降低採購週期。
在具有以上優勢的同時，以設計為主導的EPC模式在實施過程中也存在以下不足和問題：
1.管理體系不適應。原設計企業長線條的職能式管理形成的層層彙報、層層負責、層層管理的組織體系和管理方式很難適應工程總承包的要求。
2.複合型人才缺乏。傳統的設計院向工程總承包企業轉型中，不僅缺乏能夠組織EPC項目投標工作、合理確定報價、能夠獲取訂單的商務人才，更加缺乏能夠按照國際慣例進行項目管理、具備較強綜合能力的複合型項目管理人才。
3.管控能力薄弱。缺乏對項目總體控制、採購實施、施工管理、試運行等方面的管控能力。
4.資源整合能力不足。設計和施工在EPC模式中是相輔相成、交叉交融的兩個最重要環節。
由設計轉型為工程總承包的企業普遍存在施工和採購管理的短板，如何合理有效地整合專業設計院的技術力量和施工單位的人力資源，使技術力量、人力資源及資金能夠達到EPC項目的要求，需要在相當長的時間內消化。
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