在市場競爭激烈、流量紅利消逝的當下，場景為王已成為不可替代的制勝法則。
——馨金融
洪偌馨/文
昨天下午，平安銀行發佈了2018年上半年業績報告。
報告顯示，平安銀行在今年上半年實現營業收入 572.41 億元,同比增長 5.9%；淨利潤 133.72 億元，同比增長 6.5%。
其中，零售業務營業收入 293.16 億元，同比增長 34.7%，在全行營業收入中佔比為 51.2%；零售業務淨利潤 90.79 億元，同比增長 12.1%，在全行淨利潤中佔比為 67.9%。
在全球銀行業都遭遇ROE持續下滑、增長乏力的問題之後，加快推動零售板塊的轉型和發展成為了各家銀行心照不宣的默契。但就國內的情況來看，在新金融行業不斷滲透，改變用戶習慣和產品體驗之後，商業銀行如何“後發制人”倒成為了一個更具挑戰性的命題。
雖然坐擁牌照和資金等核心優勢，但商業銀行要從現有的新金融市場中分食一杯羹卻並非易事。
最近，麥肯錫發佈的一份報告在一定程度上回答了銀行業該“如何做”這個問題——建立銀行生態圈。這種生態圈戰略不僅僅是以往簡單的數字化+對外合作，而是通過場景+金融的方式服務客戶端到端的金融相關需求。
值得注意的是，平安銀行董事長也在半年報中格外強調了“金融+場景”的重要性。他聲稱，圍繞消費場景提供服務已經逐漸成為平安的名片，未來平安將通過金融+生態，更全面地覆蓋客戶生活場景，提供一站式、閉環的金融服務。
在國內的銀行中，平安銀行算是一個頗有代表性的樣本。從最近一兩年的發展來看，它不止是C端的零售業務，在對公業務方面同樣也有意識地在做生態圈佈局。今天，正好藉著這個契機，跟大家聊一聊“銀行生態圈”這個新話題。
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根據麥肯錫的定義，生態圈的精髓是通過金融+場景的方式服務客戶端到端的金融相關需求。
銀行從客戶潛在痛點出發，挖掘一系列解決客戶痛點的場景和機會點，從而將金融產品全方位、無縫插入客戶旅程端到端的相關場景中,滿足客戶全方位的需求。
而這種戰略產生的原因，很大程度上來源於銀行在過去幾年受到的衝擊。一大批擁有生態圈場景的互聯網企業湧入新金融行業之後，至少在四個方面對銀行造成了負面影響：客戶脫媒、產品與服務解綁、產品透明化和品牌隱形化。
說得更直白一點，銀行面臨著新客戶被搶奪，已有用戶的需求有了更多滿足渠道，甚至用戶使用了服務也並沒有意識到誰在提供服務等等問題，銀行漸漸淪為中後臺服務提供商。在這樣的前提下，銀行增長乏力、利潤被急劇壓縮。
數據顯示，全球範圍內銀行業ROE在2016年時已下降至8.6%，較上一年下降了100個基點。中國銀行業的整體ROE從2012年的21%迅速下降到2017年的13%，達到十年內的最低點。
針對這樣的現狀，麥肯錫在報告中指出，生態圈能為銀行帶來的核心價值有兩點：海量數據、多元場景、保證客戶的永續經營；以及價值鏈端到端數據打通，提升風險的經營能力。
這兩點對於眼下的銀行業來說，格外重要。前者的價值在於維持業務和客戶的增長，而後者則在於通過改變運營方式、組織架構提升運營效率，進而提升利潤空間。
國外案例分析顯示，成功制定並實施生態圈戰略的銀行可能在 2025 年之前實現淨資產收益率（ROE）從當下的 8.6%左右回升到兩位數。
在平安銀行的半年報發佈後，多家券商研報也提及了其在ROE方面的表現，公司上半年ROE12.36%，較Q1提升1.20個百分點，主要受益於成本控制能力提升，持續盈利釋放可期。
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具體來看，麥肯錫認為，銀行生態圈戰略至少需要具備端到端覆蓋、整合入口、多元場景、線上線下協同、以客戶為中心等五大特徵。
由於銀行特殊的身份，他們本身擁有大量優質的企業和政府客戶，這是主打C端的互聯網公司所不具備的。因此他們可以選擇自己有優勢的生態圈，深挖客戶需求，連通B端（公司）、C端（用戶）、G端（政府）生態圈各方。
事實上，這也是銀行選擇建設生態圈的普遍方式，通過“三步走”的方式執行：即從哪裡切入？怎麼切入？如何推動實施？
我們可以以平安銀行為例，看一看這種生態圈建設的過程和效果。
平安銀行在半年報中特別指出，在零售業務方面，綜合金融的貢獻不斷增強。所謂的綜合金融業務，主要是指平安銀行通過B2B2C 模式，將銀行的賬戶能力通過插件、接口等技術手段與集團各線上平臺的場景、流量相結合。
其中，平安好醫生、汽車之家就是兩個B端場景，他們分別為用戶提供健康服務和汽車服務，前者是平安建團的自建場景，後者則是平安集團通過入股獲得了絕對的控制權，可以和平安銀行產生協同效應。而他們分別擁有大量的C端用戶，對應有著巨大的市場需求。
通過B端選擇生態圈，發現市場需求，進而切入市場觸達客戶、服務客戶，通過數據積累不斷髮現需求、優化服務也就逐漸形成了一個小的銀行生態圈。
從結果來看，今年上半年綜拓渠道（集團內各種產品、服務、線上平臺等）遷徙客戶（不含信用卡）新增 194.09 萬戶，佔零售整體新增客戶（不含信用卡）的比例為 39.3%；管理零售客戶資產AUM餘額淨增558.03 億元,佔零售整體淨增客戶資產餘額的比例為 42.7%；
細分來看，綜拓渠道發放“新一貸”232.41 億元，佔“新一貸”整體發放的比例為 41.2%；發放汽融貸款122.31 億元,佔汽融貸款整體發放的比例為 17.1%。
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事實上，不僅是零售業務，這個生態圈的概念在對公業務方面也同樣可以奏效。
同樣以平安銀行為例，在其半年報中對於對公業務的描述是，“本行公司業務針對體量大、弱週期、成長性好的行業，配合平安集團構建車、房、醫療健康、智慧城市、金融同業五大生態圈戰略，聚焦包括醫療健康、房地產、電子信息、交通運輸、倉儲物流、綠色環保、 清潔能源、基礎設施、文化教育、民生在內的十大行業,共涵蓋 1380 個國民經濟行業細類中的163個細分行業。”
換言之，平安銀行在自己的生態圈範圍內大力拓展對公業務。而在業務模式上，整合各個入口和業務流程的高度互聯網化是最突出的兩個特點。
一方面，平安銀行將企業用戶對接產品和服務的入口統一到口袋財務APP，覆蓋從企業開戶到投融資等財務經營全週期；另一方面，平安銀行在上半年推出了中小企業數據貸（KYB）以及供應鏈收款服務平臺（SAS），兩者皆是以場景特徵和客群數據作為風控基礎。
這種模式帶來的好處在於，
在自己的優勢生態圈內，銀行通過AI學習、數據積累的效率更高，迭代速度更快，效果也更好。根據平安銀行半年報，截止到今年上半年，口袋財務已有註冊客戶21萬戶，交易金額超過 1000 億元；KYB為8623家中小企業提供智能融資服務，SAS 平臺業務突破 10 億元。
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從某個角度看，銀行生態圈能夠帶來的想象力絕不亞於互聯網生態圈。以金融業務為抓手、以科技為驅動可以重塑傳統的銀行業務和商業半徑。
只不過，這種模式也並不容易被複制和模仿，尤其是對於中小銀行而言。以平安銀行為代表的一些股份行、國有大行，能夠建設生態圈的原因，有很大一部分來自背後集團的力量，無論是資本、技術、人力還是其他。
但我們在今年已經看到一個明顯的趨勢，中小銀行在加速謀變，先天優勢不足則通過與互聯網公司、金融科技公司、B端服務商等合縱連橫，共建生態圈。
只是，如果選擇與場景方合作，比如攜手互聯網巨頭，那麼銀行在生態圈中可能並不能掌握絕對的主動權，最終可能還是難免淪為互聯網平臺的中後臺服務商。
當然，沒有一種方法是萬能的，但至少這種生態化的思路，還是為眼下處於瓶頸中的商業銀行們提供了一種突圍的可能。
最後，大家可以回覆關鍵詞“銀行生態”獲取麥肯錫報告全文~
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