頭圖來源 / 公司官網
Simon（美國西蒙地產），印力造mall的一代老師，王健林點名要趕超的對象。
生於上世紀60年代，Simon前身是Melvin Simon & Associate（下稱MSA），一家小型地產開發企業。
以印第安納州的小型露天廣場為起點，往後30年，Simon在美國的購物中心浪潮中穩紮穩打，商業帝國初長成。
待到90年代，Melvin Simon的長子David接班後，Simon藉著“穩、準、狠”的激進大併購，駛入快車道。1993年，融資8.4億美元紐交所上市，成彼時全美最大規模IPO。
上市後的Simon，不再是個純粹的零售地產開發商，另有兩大title加持——商管公司、基金公司（走REITs模式）。這套打法，助攻它登上了零售地產神壇之位。
站在本世紀第三個十年的起點，往前看商業地產賽道，Simon演繹的神話，或可幻化成前行路上的微微亮光。
1 從露天到室內，迴歸都市
上世紀60年代以後，美國社會、經濟大變，零售行業全面興盛，大型購物中心井噴。
1960-1970、1970-1980兩個十年間，美國名義GDP年均複合增長率分別達7.1%、10.3%，而1950-1960十年對應的這個增速僅為6.1%；
就業率顯著增加，人均收入快速增長，中產階級數量明顯增多；
城鎮化推動著城市人口爆發式增長，直接刺激並拉動了內需。1950年美國城鎮人口數量佔比為64%，至1980年已達73.7%。
消費習慣由儉入奢，個人消費支出（現價）在1970-1980年年均複合增速達10.5%，呈快速上漲態勢。
數據來源 | wind
窺見美國零售地產之潛力，Melvin Simon毅然辭去租賃代理人工作，成立了一家小型地產開發企業，即Simon前身——Melvin Simon & Associate（下稱MSA）。
與MSA同期出現的零售地產公司還有GGP（1954年成立）、Kimco（1958年成立）、MAC（1964年成立）等。
資料來源 | 廣發證券
1960年8月，印第安納州，MSA首次推出露天購物廣場，隨後又迅速開發了四個類似的項目。
不斷擴大的規模與名氣，吸引了來自西爾斯等大型零售商的租賃合同，MSA通過與S.S. Kresge合作在美國中部其他州建立了4個Kmart店，正式走出印第安納州。
版圖在擴大，模式在更迭。1964年，MSA首個室內購物中心於Fort Collins面市，並開始與Montgomery等知名零售商建立長期合作機制。
同年，在美國其他州，MSA開始複製開發室內購物中心。至1967年，其可租賃面積超300萬平方英尺，且每年新增面積保持在100萬平方英尺左右。
在多數夥伴選擇扎堆郊區時，MSA卻另闢蹊徑，調頭回歸都市。在印第安納州的市中心建了個80萬平方英尺的巨型綜合mall，自帶停車場可容納3000輛車。
進入80年代，MSA平均每年新開2-3家購物中心，並順應美國商業地產“二次革命”，喝下了“綜合性商業地產”頭啖湯。
資料來源 | 招商證券
回看這近30年發展軌跡，MSA踩著節點，穩紮穩打，靠著自建自營的模式，為往後的商業帝國打好了地基。
今天，其在北美地區落成的107個mall中，38個自建項目有29個為1990年前落成（含1990年），佔自建mall物業總可租賃面積的77%。
2 激進併購，跨越式生長
1990年，Melvin Simon的長子，29歲的David Simon接班，任公司CFO一職。
這個富二代，被稱為美國地產界傳奇人物，而其掌舵後的MSA進入了屬於自己的“黃金年代”。
上市，是第一步。1993年年底，MSA將公司旗下主要資產組成西蒙集團，以REITs的形式在紐交所公開上市，8.4億美元的融資額創下彼時美國證券史上最大的房地產基金IPO。
不缺錢的Simon，“買買買”不停。1993-1996的三年間，進行了5次併購重組，公司資產從17.5億美元遽升至59億元，年複合增長率達到49.9%。
資料來源 | 招商證券
數據來源 | 公司公告
“穩、準、狠”的併購生意，鞏固了Simon在紐約、芝加哥、洛杉磯、波士頓等美國主要大都會的市場，而不斷增加的租賃面積推動著其營收快速增長。
1998年，其以59億美元（包括繼承的債務）將CPI收入囊中，新增的1180萬平方英尺可租賃面積佔Simon總可租賃面積的7%。這年，Simon營收同比增長33.4%。而整個1993-2000年，Simon營收的年複合增速則高達21.6%。
當然，併購這一打法外，Simon能真正坐上了美國零售地產的頭把交椅，還離不開其內嵌的基金開發模式。
資料來源 | 喆安投資
在該模式下，Simon的商業項目運營成熟之後，通過出售、分散和打包設立REITs，並在公開市場出售，引入投資人、資產管理人和託管人，從而實現資金快速的回籠。
Simon本身也持有部分REITs份額，從而可同時享受分紅和物業升值的收益。
1997年，Simon成為第一支年收入超過10億美元的REITs；到了1998年，其持有的零售物業總量甚至超過後四家主要商業地產公司的總和，“北美最大的房地產上市企業”實至名歸。
至此，不難看出，上市後的Simon發展重心已逐漸轉移到資產併購、持有、優化、整合。嚴格來說，它首先是一個（REITs）基金公司，其次是一家商管公司（商業物業管理），最後才是一家地產開發商。
3
多元經營，進軍全球
進入21世紀後，Simon的收購有增無減，但動機卻與上一階段有所不同。此前意在跑馬圈地，做大棋局；之後的重心則落在分散風險，守住王位。
-
多元化經營，深耕奧特萊斯
雖是造mall的老手，但在奧特萊斯和Miills（大都會購物中心）這兩大領域，Simon算是後來者。
2003年，Simon在北美所持有的246處物業，71%為區域購物中心、27%為社區購物中心。勢頭正盛的outlets、mills（奧特萊斯、大都會購物中心），其均未涉足 ，資產組合相對單一。
構建“第二增長曲線”，成了Simon新任務卡。2004年，其盯上了切爾西地產公司（Chelsea Property Group）。
彼時的切爾西，是美國奧特萊斯界最大網紅。在紐約、洛杉磯、奧蘭多、拉斯維加斯等旅遊城市周邊持有31處品牌折扣村，日本、墨西哥亦有佈局。
種種優勢，皆合Simon心意。後者終以52億美元（包括債務）拿下切爾西，高調進軍奧萊。
以切爾西為基，Simon組建了奧特萊斯業務部。2004年，其名牌折扣村的總量(37家),甚至超過了22年深耕奧特萊斯的Tanger(36家)。
隨後的2007年、2009、2010年，Simon分別收購了The mills、Prime Outlets Acquisition Corp、Prime。添上Mills（大都會中心）這一業態後，Simon的零售版圖再次擴容。
Wrentham Village Premium Outlets 圖片來源 | 公司官網
截至2018年底，Simon在美國本土有69處奧特萊斯物業，其中45處是收購而來，約佔3046萬平方英尺可租賃面積的64%。此外，其所有Mills物業，均為收購所得。
持續的併購擴張，讓Simon旗下奧特萊斯的可出租面積急速攀升，隨之而來的則是收入規模和經營利潤的增長。
進軍全球，國際化經營
這邊多元擴充版圖，那邊Simon同時邁出國際化步伐。
1998年，Simon收購了BEG集團，隨之持有波蘭3處、法國2處零售物業。同年，Simon在歐洲的第一個購物中心波蘭Krakow開業，開業時出租率達100%。
此後，以合資為主、收購為輔，Simon繼續進軍了歐洲及亞洲部分國家。以合資方式打開新市場，減少開發成本，降低風險。
資料來源 | 廣發證券
2012年3月，Simon以20億美元收購歐洲上市公司Klepierre 29%的股權。後者在歐洲13個國家擁有260購物中心，價值超過210億美元。
而其打開亞洲市場，主要依託的是2004年買下的切爾西資產。
值得一提的是，Simon任性“買買買”背後，是通暢的融資渠道。據高通智庫研究，Simon的資金主要來自外部融資、處置物業、賣出股票和基金單位的收益，其中外部融資所佔比例超半數，最高時達80%。
而外部融資又以無抵押貸款佔比居高，2016-2018年佔比均高於70%，財務靈活性高。
數據來源 | 公司公告
此外，美國REITs雖要求企業需每年將至少90%的應納稅年收入用於分配，但對長期負債並無要求。該制度下，Simon可藉助股權融資和財務槓桿來放大融資能力，鋪設併購增長之路。
資料來源 | 恆大研究院
4
封神靠規模，更看運營
跑馬圈地的日子裡，Simon始終以“在最好的市場擁有最佳的商場”為運營定律。
產品線清晰，注重上下游
Simon主要有三條產品線：Malls(區域購物中心）、The Mills（大都會購物中心）、Premium Outlets（奧特萊斯品牌折扣店），並依靠底層零售物業，打通上下游的關係。
Simon在其九十年代末的年報寫到，其零售物業每年承接的購物群體達1億、客流量達20億人次。1997年，Simon成立了品牌事業部（SBV：Simon Brand Ventures），旨在通過廣告等營銷手段建立B2C業務來挖掘消費者潛力，擴大客流量、提高轉化率，提升銷售額。
Adventure Mall 圖片來源 | 公司官網
而為與上游供應商、零售商建立B2B的長期合作機制，2000年Simon成立商業網絡部（SBN:Simon Business Network），以降低商場、租戶運營成本，提高零售商的店鋪運營效率和盈利能力。
據2000年年報，SBV、SBN兩大事業部就為Simon集團創造了6200萬美元的運營資金（FFO），同比增長38%。
持有優化，提高經營效率
成立至今60年，Simon持有大量核心區域的優質資產，但大多物業已進入存量改造期。
2018年其持有的107個區域購物中心，67.1%的項目出現在2000年以前，34.1%的項目獲取時間在1990以前，而20.3%的項目獲取時間在1980年以前。
資料來源 | 公司公告
對於這些存量物業，Simon通常會進行二次改造，包括調整主力租戶、引入新業態等來提升出租率，進而提高項目資產回報率。
年報顯示，2018年Simon累計完成了30個項目的二次開發，總投資約6億美元，投資回報率平均8%。
而自成立以來，其對項目的再開發總投資額約達35億美元。
圖片來源 | 公司官網
*注：Northgate Mall，建於/獲取於1987年，Simon通過對其進行擴建、改造，將其從一個只提供零售的購物場所轉變為涵蓋甲級寫字樓、酒店等多功能的物業
通過以上內涵式增長，Simon的物業出租率、每平方英尺銷售額等經營指標穩步提升，租金坪效比處於健康水平。
數據來源 | 公司公告
1996-2000年，Simon的淨利潤增長257倍，而後2001-2010年這十年間，Simon的淨利潤從1.48億美元增長超600倍至10.21億，平均年增長率達21.3%。
與淨利潤增長相應的是公司 ROE的變化， 近十多年Simon的ROE穩重有升。1996年開始併購，至2000年奠定行業地位，西蒙的平均ROE僅有4.7%， 而2001-2011則達到了9.5%，翻了近一倍，2011年更是高達18%。
此外，定期剝離非核心資產、淘汰低效物業是Simon穩定經營的又一關鍵。據其年報，2018年僅處置資產，Simon就錄得2.888億美元的淨收益，佔當年總營收的5.1%。
資料來源 | 招商證券
以上，不難發現，依靠穩健的商業模式、品牌優勢，提高商業地產回報率，並通過金融模式打造規模效益從而放大優勢，就是Simon封神的底層邏輯。
實際上，諸如Kimco、MAC、FRT等美國零售巨頭REITs皆如此。可知其易，行其難。國內的商業地產玩家們，要將簡單邏輯化作神奇魔力，還有段路要走。
閱讀更多 商業金字塔 的文章
