Stakeholder這個概念，目前國內主要翻譯為利益相關方。它的第一次出現，是在1983年的斯坦福研究學會的一篇內部備忘錄上。這個概念是基於公司為基本出發點的，也就是說從公司的角度向四周看。作為這家公司的利益相關方，是這樣的一個成員：這個成員存在於這樣的一個團組之中，沒有這個團組中的組織的支持，公司將無法存在。

在上世紀80年代，這個理論被R. Edward Freeman接受並進行了發展。R. Edward Freeman生於1951年，是一位美國的哲學家和企業管理學家，就職於弗吉尼亞大學達頓學院，因其在企業管理和利益相關方的研究而聞名。

從那時起，企業的利益相關方理論就逐漸的被企業界和學術界所認可，在戰略管理、企業管理、業務目標和企業社會責任等方面發揮了巨大的指導價值。企業，通過參與商業活動，可以影響或者被利益相關方所影響。

感興趣的同學可以看看《企業的社會責任》這本書，是有美國的著名的被譽為“現代營銷之父”的Philip Kotler所著。

今天，我們想借用這個概念，來聊一聊銷售人員的stakeholder，看看在整個的職場環境下，銷售人員應該怎樣與利益相關方建立一種良性的共生和成長的關係。

中國有句古話，說一個好漢三個幫，說的是如果需要幹成點什麼事情，能力再強的人也需要他人的幫助。

現代職場，早已經實現了基於組織架構的分工合作體系，不同職能之間的合作，基於企業對崗位的定義和要求。

在以生產為導向的時代，公司的視角大多集中在公司的內部，將每一種工作模式進行最優化設計，並且將其發揮到極致。

在工業化的初期，這種模式，極大地提高了組織和個體的生產效率。而如今，這種分工合作體制極致化的結果，變成了一種限制。這種限制，一方面極大地提高了內部管理成本，而另一方面，固化了企業裡有血有肉個體的能動性和創造力。所謂的管理體制和大公司病，在一定的程度上，也是這種現代管理體系的副產品。

雖然，從通常意義上來說，這一頑疾的存在對個體的發展存在著負面的影響。但是，這種體系下的現狀並不是鐵板一塊。今天，想從一個銷售工程師的角度出發，看看如何利用利益相關方的概念，去指導日常的工作，使得個體在這種桎梏之下，有一定的輾轉騰挪的空間，得到成長。

銷售工程師在銷售過程中，需要得到其他人員和部門的支持，如果僅僅將這些支持定義為這些人員的職責範圍內的事情，可以想象，得到的所謂公事公辦的結果會如何。

於是，相關人員給出了“平均化”的資源和能力，銷售工程師得到了“平均化”的支持，然後，在市場上體現出來的是“平均化”的競爭力，最終得到的，是“平均化”的銷售成功率。

現代的合作，從某種意義上來講，是一種價值或者利益交換的過程。“你有什麼，你能給我什麼，我有什麼，我能給你什麼”，其實是隱含在所謂分工合作背後的真實而冷酷的現實。

為了獲取更多內部資源的支持，就某個銷售工程師而言，需要得到超過“平均化”的支持。一般來說，作為一個典型的中國人，我們通常的套路是和相關部門的人員搞好關係。我不否認這種方式的有效性，但是，除此之外，是否還有其他的方式，給對方，給自己更有價值的收穫呢？

為了達到更好的支持結果，銷售工程師應該如何破局？在與他人的交互過程中，你可以給別人什麼？在溝通過程中，銷售工程師用來指導自己的核心價值原則是什麼？

帶著這些問題，讓我們繼續思考。

想想我們在和孩子的溝通過程中，經常會出現的一個場景。媽媽很委屈地對孩子說，我費心費力給你做了那麼多好吃的，你怎麼不好好吃呢？孩子一臉的不高興，我不愛吃！

母親追求營養，孩子追求口感，這其中，肯定能有一個契合點，只不過雙方沒有之前達成一個共識而已。

回到我們的問題上，和我們有關的利益相關者，在和我們共同完成一個任務的過程中，什麼才是他們最想要的？我們的需求是得到他們最大的支持，而他們的需求是什麼？這其中，是否能找到一個契合點呢？

1、構建意義

人們都喜歡參與有價值的事情，或者創新的事情，感覺自己是其中的一員很重要。這就對自己提出了相對較高的要求。

首先，你乾的事情是否有意義。

在銷售的過程中，你是基於價格進行的銷售的，還是基於客戶的需求進行的？

你的客戶是否是行業的知名客戶，提出來有一定的價值，就是我們現在所說的那種自帶傳播效應的客戶？

你所要做的事情，只是需要簡單地重複，還是做好了，在公司內外有一定的影響力？

在這件事情成功之後，TA能否有一種作為團隊一員的榮譽感？這種意義感和榮譽感，是推動別人與你合作的重要動力之一。

其次，就是你如何證明給別人這件事情的意義了。

如果這些意義沉澱在你的腦海中，那麼對於別人，沒有任何價值可言。我們需要做的是，在溝通的過程中，將這種意義明確無誤地表達出來，使得對方有一種身臨其境的感覺。就如同講故事一樣，你可以將其因、經過、結果和盤托出，你也可以詳盡描述其中的細節。

這也是為什麼有的人能將一個很普通的事情講的很好笑，有的人，能將一個很好笑的笑話講的讓別人感覺莫名其妙。

第三，就是參與感。

一個事件的成功，領導者固然重要，但是參與者的參與度也是和結果的成效有直接的關係。

大家一起推車，人是都在呢，每個人可以選擇稍稍出力，也可以選擇拼盡全力，結果自然也會不同。

在認知上，如果TA將自己定義為一個“幹活的”，和TA認為自己是實現目標的團隊的一員，其結果，我們用腳後跟都能想得到。

如何能讓對方體驗到這一點，就需要銷售工程師在日常中不斷的磨練了。

2、成長

對個體而言，從長遠看，什麼是最重要的？

我的答案是，成長！能力的提高是自己在這個世界的基本準則。

對我而言，經歷是為了獲得處理相關問題的經驗，而經驗地積累、提高和打磨是為了獲得某種能力。下一次的經歷是檢驗上一次學習的效果，目的是修正並提高相關的能力，從而形成一個良性的循環。

順著這個角度出發，如果，我可以給予和我合作者成長的機會，是否也會引起這些人的興趣，從而得到更多更好地支持呢？如果別人給我這樣的機會，我會樂於並欣然的接受的。

既然如此，或許，給予對方成長，帶給對方成長機會，由此實現自己和對方的共同成長，就是銷售工程師在與他人合作並獲得支持時的最佳戰略。

你從客戶角度提出的問題，僅僅是一個簡單的應用就可以完成的，還是需要進行一定地開發，而且相關人員的開發對未來有價值，對公司是一種突破，對個體是一種提高。

我們其實和孩子一樣，害怕的不是挑戰，而是無聊。在挑戰的過程中，自我提升可以帶來極大的樂趣。

TED上有一個分享，名稱是：Flow, the secret tohappiness（心流，幸福的秘密）。

其中提到了一個觀點：

當挑戰和我們的能力相匹配，甚至挑戰略高於我們的能力，這個時候，我們相對容易地會獲得一種flow（心流，類似於一種忘我的全情投入）的感覺，而這種感覺，是和我們的幸福感正相關的。

如果我們能給對方帶來一點高於他們現有能力的挑戰，豈不是在送幸福給他們嗎？

3、完成TA的目標

直接目標，KPI（關鍵績效考核指標）。大型組織的考核體制一般都是基於KPI進行的，而KPI都是和獎金直接掛鉤的。瞭解TA的KPI內容，將你所需要TA幫助你完成的目標和TA的KPI完成建立關聯，幫助TA更好的完成績效指標，從某種程度上講，就是直接在給TA錢啊。

深層次需求：在職業化的表象背後，每個人都有一個能被感動的地方。找到那些地方，並且在溝通的過程中，真誠的體現出來，用自己的行為方式滿足TA的這些需求。

有的人需要反饋，那麼，在TA給你幫助後，你能否給予TA真誠的讚揚，對其付出表示感謝；

有的人喜歡和諧的人際關係，那麼，在TA給予你支持的同時，你可否帶給TA那種關係有所增強的感覺？

有的人需要被別人認可，那麼，在適當的時候，你能否將TA的付出與你的成功聯繫起來，並在公開場合對其表示感謝呢？能否將TA的突出表現，告知TA的直屬領導呢？

通過以上三個層面，將利益相關方的需求和自己需要實現的目標結合起來，相比較那種單純的希望從關係層面完成價值交換的方式，要高級、高效和優雅得多。