編者按：隨著時代的發展，酒類行業也在不斷經歷著變化，無論是大的競爭環境，還是生產、消費的各個環節都展現出新的形態，尤其是在技術迭代週期不斷縮短的當下，包括酒類行業在內的生產消費各個環節都呈現近乎顛覆式的發展，酒類營銷方式也在不斷進化。如今，消費者話語權得到越來越高的重視，企業的重心也開始從經營產品向經營用戶（消費者）轉變，對消費者的教育與經營成為各酒企的“重要命題”。對此，君度卓越諮詢進行了長時間的探索與研究，形成一套完整的理論體系以解決企業到消費者的問題，並通過酒說（微信號：酒說）進行成果的連續發佈，敬請關注！
10月11日，世界營銷界“大師中的大師”科特勒老先生做了《世界皆營銷》演講，講述了營銷的過去、現在和未來，萬眾矚目，我從中也受益良多。那麼科特勒先生的觀點，對酒企營銷有何現實的借鑑意義？我從科特勒先生系統的觀點中，截取出了五條，結合這兩年為眾多酒企做諮詢的創新實踐，談談我的學習體會。
1
科特勒：未來消費者會變得非常聰明，可能我們不再需要銷售人員，我們也不再需要廣告，互聯網讓消費者學到了很多，瞭解了很多。
產業互聯時代，構建品牌價值傳遞的邏輯發生了變化。品牌過去通過中心化媒體和消費用戶只能進行“淺度傳播”，而產業互聯網時代品牌可以和消費用戶通過好故事、好體驗進行“深度溝通”和“教育體驗”；品牌價值傳遞過去有三板斧：廣告語、主畫面、廣告片，產業互聯網時代，品牌價值傳遞也有三板斧：好產品、好故事、好場景，產業互聯網時代，企業要爭做三好品牌。
品牌價值傳遞邏輯變化的情況下，品牌價值的構建邏輯也發生了變化。過去靠一個廣告定位成功的品牌，和消費者面對面時，突然發現不會講故事了，廣告語一句話說完了，在長達兩三個小時的品鑑會甚至兩三天的回廠遊過程中說什麼、看什麼、體驗什麼？這難住了品牌廠家。如何用工業品營銷的理念來做消費品，是已經發生的趨勢。
用戶會通過互聯網，利用自身的影響放大品牌價值，消費用戶橫向之間的相互影響快速增大，品牌過去自上而下的垂直影響在變小。世界的透明度在提升，利用信息不對等做大品牌的機會在逐漸消失。“我相信遠方的英雄，但我更相信身邊的大咖”，互聯網讓身邊熟人的信用被放大，品牌信用構建的邏輯正在發生變化。
被稱為“淘寶第一主播”的薇婭，2018年雙十一創下單場直播2.67億的銷售記錄。薇婭為什麼能成功？薇婭成功的原因，是因為她能夠站在用戶立場，將消費需求翻譯為供應鏈語言，重新梳理了生產端，從過去的B2C做到了C2B。有一次薇婭開選品會，看到一款美容產品。薇婭看完後說，這個不行。你們的防腐劑劑量太大，而柑橘提取物只有這麼一點，不行。
薇婭現象說明我們喊了二十年“用戶主權”的時代正在到來，線上線下融合的產業互聯網時代，用戶利益代言群體將會更大規模出現。
品牌需要一套新的構建信用體系的方法，來培養超級用戶群體。信用分為工業信用和商業信用，存量信用和增量信用。工業企業通過長期品牌活動會積累屬於自己的信用生態，商業企業或者終端店鋪基於自身的經營口碑來強化屬於自己的信用生態，工業企業通過數字化賦能、活動賦能，與商業信用合流，企業要通過自身的作為，做出好產品、好故事、好場景，為渠道夥伴賦能，在存量信用的基礎上，做大增量信用，實現企業良性可持續的增長。
2
科特勒：企業要把傳統的大眾營銷和新的數字化營銷結合在一起，這樣才能為目標客戶創造最大的價值。企業首先需要通過傳統的大眾營銷來進行品牌的價值主張宣傳（聚焦品牌形象而非銷售線索），然後再通過更精準的數字化營銷工具例如Facbook、谷歌等來進一步觸達目標顧客並進行場景營銷。
傳統酒企過去秉持消費心理邏輯來培育需求，通過大眾品牌傳播，從消費者的認知、偏好、情感共振一直做到價值觀共鳴，互聯網企業秉持消費行為邏輯來搶奪消費者，讓消費用戶知道、吸引、行動到擁護，中間重要的是場景和關鍵時刻。
處於用戶失聯狀態的傳統企業，過去是沒有辦法抓到場景和關鍵時刻的，現在藉助移動互聯網工具，在傳統大眾傳播的基礎上，開始將打通渠道數字化、BC（終端和消費者）聯動，場景和關鍵時刻抓取就變成了可能。
養元六個核桃的範總告訴我，他們的優勢是有資源，可以將這種行之有效的模式快速放大，即在大眾市場保持優勢，又能在場景和關鍵時刻上倒逼形成供應鏈優勢。《林楓頻道》《C端運營：數字化之翼如何擊穿傳統營銷的堡壘？（中）》中有詳述，此不贅述。
3
科特勒：要繪製消費者旅行地圖、顧客的5A路徑圖，要顧客導向化。
產業互聯網時代，傳統酒企需要轉變一個理念：從過去的經營產品到未來的經營用戶。站在用戶立場，繪製用戶觸點地圖，將公司的資源和能力統一在用戶需求端，形成新的競爭能力。
很多酒企都在做場景、做體驗，但多數都走偏了。為什麼多數酒企的品鑑會做成了吃喝會、回廠遊變成了703861部隊（老人、婦女、兒童）？就是沒有站在用戶立場組織資源和活動流程，我在《林楓頻道》《美酒回廠探秘之旅，如何打造超級用戶群》中有詳述，此亦不贅述。
用戶教育、深度溝通，用戶觸點管理的關鍵在於，能夠創建一個流程，將公司的資源和能力統一到消費端，如果不能，C端運營、用戶教育都是扯淡。
4
科特勒：創新流程的A—F模型。
科特勒說，任何公司在變革時，有五種人：推動者、觀察者、創新者、開發者、執行者、資金管理者，在變革時，要識別並區別對待這五種人是變革走向成功的關鍵。新舊融合、新舊交替之際，變革與創新成為企業標配，變革本身也是一門學問。
我們為酒企提供“三看、六邏輯”的變革體系。創新模式要三看：遠看是業務模式、近看是組織模式、往裡看是財務模式，變革進一步細化為六邏輯：1、業務邏輯，2、行動邏輯，3、組織邏輯，4、人事邏輯，5、財務邏輯，6、企業文化邏輯。我們和勁酒談數字化項目時，就反覆強調這三看、六邏輯，即使騰訊智慧零售部門攜流量資源與勁酒合作，也要從業務邏輯開始，從田間地頭、市場一線開始。
5
科特勒：要有全新的商業邏輯。
企業要從“股東利益最大化”的單一視角走出來，要考慮上下游夥伴和相關者的利益，邁克爾.波特提出的“企業共享價值”，也就是說企業要和利益相關方分享企業所產生的價值，科特勒建立的概念，叫“品牌行動主義”，都是一個意思。
這已經超越了營銷的範疇，是個社會學和倫理學的範疇，是德魯克終身研究的問題。
工業化社會解決了分工，但沒有效解決供需一體的組織問題，導致產業週期起伏不定，導致渠道壓貨、供需背離、資源浪費。企業如何將資源統一在消費端，讓企業上下游的夥伴從利益共同體走向事業共同體和命運共同體，從而實現可持續性的增長，產業互聯網時代，是該解決這個問題的時候了。
2008年，任正非去炮火紛飛的阿富汗待了一個多月，近距離觀摩、學習了美軍“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”運行模式，回來後讓230億美金的華為進行了系統變革，讓公司從過去推力型資源配置模式變成了拉力型資源配置模式，和上下游合作伙伴一道，讓整個公司的資源統一在了市場一線、統一在了市場需求端，讓規模龐大的華為管理從過去“向領導負責”轉為“向流程和需求負責”。詳看《林楓頻道》中的《從二戰、德魯克的失望到呼喚炮火的華為和傳統企業的未來》。
今天五糧液、景芝等酒企的渠道數字化、營銷數字化的變革是公司向供需一體化變革的基石，藉助科技手段，和消費用戶進行數字化鏈接、活動鏈接，深深地發生關係，企業才能走進良性增長的快車道。
二十年前，餐飲終端盤中盤時代，口子窖成為黑馬。十五年前，政務團購盛行時代，洋河氣吞萬里如虎，穩奪探花之位，成為行業傳奇。
今天，產業互聯網背景下的用戶經營時代，誰將拔得頭籌？花冠國花莊模式、李渡沉浸式體驗、仰韶彩陶坊千元價格帶的用戶教育模式、郎酒青花盛宴、洋河夢之藍的用戶垂直社區建設、古井回廠遊的用戶教育和UGC……一二線名酒企業在用戶運營初見成效的實踐中，有哪些代表熠熠生輝的未來趨勢？有哪些是曇花一現的局部嘗試？時間將告訴我們答案！
作者:北京君度卓越諮詢董事長、北京鏈e鏈網絡科技公司CEO林楓
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