随着政府行业发展导向的明确，EPC总承包项目已在各地大力推广，当地政府纷纷出台政策、规定，建设企业纷纷转型蓝海，市场上承担总承包业务的也是以设计院为主体或者龙头或者牵头人的总承包商，尤以大型设计院为快而好，而早已开展EPC总承包业务的石化、电力行业尤为成功。
EPC总承包业务是项目建设全链域的建设服务行为，而设计院为主的总承包服务商据人才、技术优势，占链域顶端，组织实施项目设计、采购和施工等。
设计院转型工程总承包初期，其在设计等阶段具有一定的优势，但在施工采购阶段则表现出明显的短板，尤其是施工阶段的“四控制”工作。
在日常学习交流中也每每听到设计方为总承包单位时，对于项目施工阶段管理有无处着手的感觉，施工安全管控尤甚。这一方面是作为总承包商具有强烈的安全风险管控意识，另一方面也反映出施工安全管控是设计单位转型总承包业务之后需加强的业务环节。
对于目前EPC总承包发展阶段，我结合自己对EPC总承包项目管理的理解和多年从事施工现场管理的经验，认为问题的产生主要与转型之前设计单位主体业务范围有关。
转型之前，设计为主体业务的总承包商对具体的项目施工管理尚介入不深，最容易导致施工管控的有效性、把握不住管控重点的问题出现。
建议EPC总承包项目施工阶段的施工安全管控需做好以下几点，进行有效安全管控，保证安全施工保持正常、有效状态。
1.甄选合格的施工服务承包方
这点是保证项目施工活动安全进行的首要条件。选择综合素质高、专业能力强的施工服务供应商，是项目施工阶段正常开展各项施工和管理工作的首要保证。
如果非设计—施工联合体，纯设计单位实施EPC总承包项目，其施工业务一般通过再发包寻找合作伙伴或者施工服务承包商来完成，在其完善自身施工方面管理体系包括人才配备之前，显而易见的是其对施工阶段有效进行项目管控是困难的。
类似于施工总承包项目中的有些专业分包，在“专业不对等”情况下的项目管控，具体实施的时候，还是主要与专业分包方的自身管控体系结合来实施项目管控。
项目施工阶段的“四控制”包括安全管控，首先要做好施工服务供应商的优化选择，一般都是二次招标或者直接谈判再发包，这个过程要明确如何选择合适的施工服务供应商，如何印证其综合素质与实际管理能力、处理好“价”与“质”的关系，寻找平衡点是一个值得我们思考的问题。
2.引导施工服务供应商进行风险识别，进行安全施工策划，并组织评估
可以EPC总承包方为主组织安全风险识别，包括风险等级，进行安全实施策划。也可按工程再发包或工程分包项目组织引导施工服务供应商进行安全风险识别和安全实施策划。
着重把控分析找出本项目存在或者涉及的危险性较大项目，尤其是超过一定规模的危大项目，组织制定相应的安全实施方案，严格按程序进行审批或专家论证，确保方案科学、合理、措施有效。
对一般性安全风险的防范要完整，措施可行。对这部分，目前相关的安全施工规范、标准都比较明确，个人感觉安全类规范、标准大部分类似实际操作标准，可以直接作为具体管理的指导依据。
3.监控安全投入和具体措施落实程度检查
根据相关的安全施工规范标准和项目安全实施策划与方案措施的要求，监督施工服务供应商对安全资源投入、各阶段安全设施的建设，以及安全教育、交底、日常检查等安全管理活动情况，其落实或完成程度可以通过资料和实物检查、核对来反映。
4.阶段性和周期性以及针对性组织执行效果进行评估验证
在策划中规定各种检查和验证活动的周期包括不定期，明确针对性检查和验证的范围和内容。这些不应该是固定的，而是要结合检查和验证的结果、外部环境条件以及施工项目的风险程度来进行相适应的调整。
尤其在较大的外界环境条件变化（如开工、季节性、停复工）、危大项目实施时，对施工服务方的安全管理活动和具体安全措施实施进行全过程的程序和实操的二维监督，务虚更要务实。
对每次或每阶段的检查结果进行评估，验证相关安全策划和方案措施的有效性、实施的符合性，形成结论。对存在的问题找到管理和技术原因，并作出有效的完善措施。
5.项目安全管理总评估持续改进
这方面，管理水平高的多是能做到的，关键在于认真去做，最终形成有效的企业管理制度和实际管理操作程序，这才是评估和持续改进的意义。
以上只是泛泛地谈一下转型期EPC总承包项目（设计方单独承包）安全管控的一些个人思考。安全管控过程中，也要合理运用奖罚手段进行管理，也要能善于借助监理或作者第三方的专业优势。但是，其发现问题大多在事中或事后，后发劣势。
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