10.09 任正非：領袖就是掌握灰度

華夏基石e洞察

今天我本意想談談對人力資源管理的認知，不過看到今天管理大咖們的認知都是從宏觀的角度出發的，於是更換了個題目：基於灰度觀認知企業經營管理。

一、以灰度認知管理世界和未來

以灰度認知管理世界和未來，並不是簡簡單單的事，因為我們有很多疑問：黑天鵝什麼時候出現？灰犀牛到底在哪裡？蝴蝶效應的觸發點在哪裡？諸如此類的事，在現實中確實是混沌狀態。我們對未來的把握，只有一點——不確定性。我認為，認知既包括對過去的認知，也包括對當下的認知和未來的認知。

1.未來認知的形態

怎樣認知未來？現在對未來的新的認知層出不窮，看完令人膽戰心驚。這種認知包含各行各業，比如：

農業：100%機械人耕作。提出這個認知的人肯定沒有去過農村，沒到過田間，不知道聯產承包以後，大面積土地被分割成“井田制”了，阡陌交錯機械根本進不去。

金融：紙幣、銀行卡都將消失，貨幣將變為基於區塊鏈技術的數字智能貨幣。這是難以置信的，而且是違法的。人民幣是法定支付貨幣，而支付寶之類的只能是選擇項。

汽車：會倒閉60%，製造能力強的公司留下來做AI公司的承包商，人們不再需要汽車，停車場變公園，汽車保險也隨之消失。

工作：60%—80%的工作會消失，包括醫生、律師、全科醫生、銀行櫃員、司機、模特、經紀人、個體商戶，教師這個職業也在消失的“黑名單”裡。據李開復的預測，部分保姆、司機、保安等工作，甚至一些非常高端的放射科醫生的工作，都會在未來的五到十年之內被取代。50%的人類工作在未來十年將被取代。

還有極端的認知——我們將進入無人時代。無人駕駛汽車、無人飛機、無人零售、無人銀行、無人餐廳，這些都變“無人”了。可是無人銷售哪能算是新的事物，村裡的老太太在集市上把自產自種的菜放在那裡，旁邊放個錢箱，那就是無人銷售呀。還有無人飛機，你上了飛機以後，如果乘務長向乘客宣佈：“本架飛機是無人駕駛飛機

”，你敢放心大膽地飛嗎？我看過一個資料，飛機駕駛員，尤其是飛國際航班的飛機駕駛員，機長1/3時間在喝咖啡，1/3時間和空姐聊天，1/3時間在睡覺，基本上操心就是在一起一落的時候。現在高鐵也基本上是無人狀態了，似乎真地進入了無人時代。在學校經常會看到一個無人送快遞的小車，名字叫“小蝸”，遺憾的是，這個“小蝸”不比蝸牛爬得快，後面還跟著兩個人。

我們現在能看到多少工作被取代了？據說未來“無人”化管理與服務會達到90%以上，而且都是大概率事件。這些認知給我第一感覺是，“嚇死寶寶了”！

2.偽認知（預測）的基本特徵

這些所謂的認知、預測，有幾個基本特徵：

• 不做任何假設、前提條件和約束條件的認知。
• 無限拉大認知（預測）時間的認知。把預測的時間拉得越長越保險，就不需要承擔預測和認知責任。最難的預測是短時間週期的，誰能預測出一小時後彭老師總結髮言的時候，會黑哪位老師？誰能預測出來誰就是神。有了時間約束，很多預測都不敢進行下去。
• 不是基於數據、事實和基本常識的認知。
• 基於新概念、新名詞的認知。這些概念和名詞根本沒有定義。
• 基於個別案例、個別現象和小樣本的認知。比如說哪個企業有新動作，就用這個案來替代普遍現象是很可怕的。
• 出於認知者個人認知偏差的認知。在中國這個浮躁的社會，為了自己的聲名與利益，誰說得越出格，誰的號召力越大、粉絲越多。
• 出於認知者自身價值的認知。
• 出於認知者所屬組織商業利益的認知。我們需要去判斷，這些企業大佬們的所謂預測是否是基於其商業利益的預測或認知？

基於這樣的特徵，我對這種認知（預測）持質疑態度。因為一項技術從發明到創新，到使用，再到普遍使用需要很長時間。現在總是預測AI時代會怎樣怎樣，我反其道而行之，回顧過去，同樣能看到現在。我列幾組時間對比，大家看一看其中的差距：

• 1889年，愛迪生髮明瞭電力,1983年，我們家正式通電；
• 1886年奔馳發明了第一臺汽車，2005年我才買了第一臺車；
• 1903年萊特兄弟發明了飛機，1989年我才第一次坐飛機；
• 1925年蘇格蘭人貝爾德發明了電視機，1986年我們家才有了第一臺電視機；
• 1946年美國軍方定製世界上第一臺電子計算機，1994年我才開始用計算機；
• 1964年日本的新幹線開始運行，時速達到了210公里。50年後才坐上國產高鐵。

從發明、創新，到新產品成為日常的消費和每個消費者相聯繫，需要很長時間。有人會辯解這是因為中國經歷了特殊的歷史時期，發生了戰爭，經歷了文革等等，所以發展速度延緩了。未來，會不會出現這些類似的事？也有可能，誰能保證不會出現類似的事呢？我這裡用了華為2018年雲大會上的一張PPT，題目是“回首人類文明，我們居然只做了26件事？”列舉如下：

• 公元前9000~公元后1000年：馴化植物、動物馴養、冶煉礦石、輪子、寫作、青銅、鐵、水輪；
• 15~18世紀：三帆帆船、印刷、工廠體系、蒸汽機；
• 19世紀：鐵路、鐵輪船、內燃機、電力；
• 20世紀：汽車、飛機、大規模生產、電腦、精益生產、互聯網、生物技術；
• 21世紀：商業虛擬、納米技術、人工智能。

我們可以看到這是有規律、有演進過程的。我特別不喜歡“顛覆”這個詞，也不喜歡“革命”這個詞。

3.“理論”從“認知”再到“實踐”也需要漫長的過程

再來看看理論層面的認知。從認識到理論，再到實踐，有一個漫長的過程，1789年馬爾薩斯發表了《人口論》，距今已有229年。現在看來這個理論好像是有問題的，依據馬爾薩斯《人口論》和馬寅初的觀點制定的中國計劃生育政策，延續了三十年後也調整了。1911年泰勒發表了《科學管理》，已經把科學管理的基本原則講清楚了，但是看看中國的現實，有多少企業做到了科學管理？我們很多還是粗放式管理。1924年斯隆完成了事業部制，現在很多企業都叫事業部，但只是一個名字，是一個殼，根本沒有事業部的運作機理。1924年梅奧的霍桑實驗，開始關注工作中的人、關注人的感受，重視人的感受和勞動生產率的關係，距今94年了。1953年大野耐一創立了豐田管理模式，距今65年。1973年德魯克出版了《管理：任務、責任、實踐》，提出的管理模式到現在45年了。

可以看出，這些認知、這些理論，成為實踐還有漫長的過程。那麼以下這些理論什麼時候能夠變成管理實踐？所謂少年不識愁滋味，為賦新詞強說愁，現在社會的極速變化逼得管理學家沒招了就造詞：互聯網思維、生態型企業、生態型組織、平臺+生態化組織模式、基於互聯網思維的分享制、事業合夥人制、人才眾籌制、賦能型組織與賦能型領導、去中心化，平臺運作模式，量子管理學與量子管理”。

這些新詞，且不論合不合適、對不對，關鍵是太多了。任總說過，布穀鳥和啄木鳥都是益鳥，烏鴉也是益鳥，可以發出危險的警報，讚美是一種正能量，批評也可能是正能量。所以我要發出一個疑問：它們什麼時候能夠變成我們普遍的管理實踐？這是一個很重要的問題。比如現在很多企業都提出做生態型組織，這不就是讓業務像森林一樣長大，但誰在研究這些“樹”的組織模式是什麼？每塊業務組織模式是直線制、事業部制、矩陣結構，還是直線職能制？生態模式沒有錯，但是內部的各個業務模式，各個BG的運營是採取什麼樣的組織形式？這些理論還是有完善的空間。

二、任正非的“灰度認知”

1.企業管理的正確思想從實踐中來

毛澤東有一段話非常經典：人的正確思想是從哪裡來的？是從天上掉下來的嗎？不是。是自己頭腦裡固有的嗎？不是。人的正確思想，只能從社會實踐中來，只能從生產鬥爭、階級鬥爭和科學實驗這三項實踐中來。人們的社會存在，決定人們的思想。而代表先進階級的正確思想，一旦被群眾掌握，就會變成改造社會、改造世界的物質力量。人們在社會實踐中從事各項鬥爭，有了豐富的經驗，有成功的，有失敗的。無數客觀外界的現象通過人的眼、耳、鼻、身這五個官能反映到自己的頭腦中來，開始是感性認識。這種感性認識的材料積累多了，就會產生一個飛躍，變成了理性認識，這就是思想。

這一段話講清了人的正確思想從哪裡來的，也就是人的認知以及認知結論來自於哪裡。那麼任正非的正確思想從哪兒來的？按毛澤東這段話可知，是從“實踐”中來的，是從“感性”飛躍為“理性”。

我曾經在一篇文章寫了四句話，總結了任總的認知來源：

其一，讀萬卷書。讀萬卷書是一個認知過程。

其二，行萬里路。行路也是一個認知的過程。

其三，與萬人談。吸取別人的能力。

其四，幹一件事。做事情要聚焦，就是幹一件事。

任總認為總結的還可以，但是他跟我說，這四句話不要給基層員工講，基層員工不能讀“萬卷書”，基層員工要讀“萬遍書”。

2. 企業不產生理論，但是企業家必須有思想

正確的認知也需要一個重要的過程，“企業不產生理論，但是企業家必須有思想”，這個思想就是你的價值觀、世界觀，就是你對於未來，對你企業的經營管理、人力資源、企業中的人的一個把握。任總有一段很經典的話：

“方向大致正確，來自於企業家的思想正確；企業家的思想正確，來自於對企業的正確認知；沒有正確的假設，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想，就沒有正確的理論；沒有正確的理論，就不會有正確的戰略。”——《任總與Fellow座談會上的講話》（2016）

從這段話可以看出他的思想、思想的延伸以及思想的最後形成，是一個從理論到實踐的過程。

“管理是實踐的藝術”，但是這種實踐需要指導。指導有可能是來自於理論指導，或可能來自於教科書的某種理論指導，或者諮詢公司的指導，還有可能是來自於企業家自身思想的指導，然後就有一個化風為雨的過程。把思想的雲變成實踐的雨，來經營管理我們這個社會、管理我們的企業。

3.任正非用灰度認知管理的世界

很難概括任總是一個什麼樣的人，我眼中的任正非，是遊走在黑與白之間一個灰度的人：既脾氣暴躁，又能靜水潛流；既鐵骨錚錚，又柔情似水；既嫉惡如仇，又寬容妥協；既用兵狠，又愛兵切；既霹靂手段，又菩薩心腸；既悲天憫人，又收放自如；既恪守中庸之道，又明辨是非善惡；既霸氣霸道，又謙卑謙虛；既愛財如命，又揮金如土；既內向羞怯，又外向張揚；既衝動，又自律；既成熟老練，有稚氣頑劣；既低調內斂，又高調霸氣；既簡樸，又奢華；既不修邊幅，又注意儀態儀容；既保守守舊，又緊隨潮流；既膽識過人，又心存敬畏；既固守原則，又豁達變通；既實用主義，又理想主義。

我不知道用心理學的性格如何認知他，但毋庸置疑的是，他是一個很有特點、很有個性的人。作為企業家，他既這樣又那樣的，這就是灰度。他用灰度認知管理的世界，所謂的灰度，既是他的世界觀，也是他的思維方式，同時也是他的方法論，三者構成了任正非的灰度管理哲學。他以此作為認識世界與改造世界的“思想工具”，並付諸於華為的經營管理實踐，這就是任正非的灰度管理，或稱為“灰度管理哲學”。

灰度哲學，既來自於華為的經營管理實踐，並在實踐中豐富和提升，又反過來指導華為的經營管理實踐，同時接受華為經營管理實踐的驗證。灰度是任正非的世界觀和思維方式，據此任正非發育了一套系統的管理哲學、管理體系和管理的方法論，這就是任正非的“灰度管理理論”。以華為為平臺，任正非將其付諸於華為的經營管理實踐，而華為的經營管理實踐也驗證了任正非灰度管理理論。

4.任正非的灰度觀

其實這個世界本來就是灰的，這個世界確實五彩斑斕，但是基本色調是灰，純黑和純白是兩個極端，在純白和純黑之間稍微加一點黑或者白就變成了灰，而灰是一個充滿活力的廣闊的空間，純白純黑是兩個極端，這就是灰度的基本來源。

也有資料表明，我們這個世界平均的灰度是18%，但是我們在日常教育中，凡事都要問是非、凡人都要問黑白，在我們兒童時期，認知方式上就接受了一個導向，就是好人壞人、對的事和錯的事。因此我們看人有時候可能就會陷入認知誤區。在這裡改寫余光中的一首詩：

在淡化了黑與白意義的日子裡，自由的顏色是灰的，黑色與白色之間，你是第三種絕色。灰是一種高貴。

灰對於我們來說很難，“知白易，守白不易；知黑易，守黑不易，守黑之白尤其不易。黑簡單，白亦簡單，黑白不簡單，黑之白，謂之灰。”因為我們本來都是一個複雜的人，但是現實中我們是愛憎分明，我們充滿了紅衛兵精神，要不就是無限熱愛，要不就是踏上一隻腳遺臭萬年。

任正非的灰度觀最基本的思想，是在一篇文章裡面。那篇文章是集大成的，講了領導人素質、方向、開放與灰度、妥協與灰度、假設與灰度的關係。其中講到：

• 一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。
• 一個清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，而方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰，並不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素，在一段時間的和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。
• 沒有妥協就沒有灰度。妥協其實是非常務實，通權達變的叢林智慧，凡是人性叢林裡的智者，都懂得恰當時機接受別人妥協，或向別人提出妥協，畢竟人要生存，靠的是理性而不是意氣。
• 灰度是常態，黑與白是哲學上的假設，所以，我們反對在公司管理上走極端，提倡系統性思維。
• 或許我們還不知道什麼是正確的，但是我們一定要知道什麼是錯誤的，在錯誤的邊界之外，我們就一定走向正確的方向。

三、任正非的六個灰度管理的應用

第一，灰度看人性，就必須摒棄非黑即白、愛憎分明、一分為二的認知方式與思維模式。

任正非用他的灰度價值觀、灰度方式看人。他講華為的幹部政策應該灰色一點，路歸路，橋歸橋，不要把功和過攪在一起，不要嫉惡如仇，不要黑白分明，也不要排斥一些假積極。他有一個重要的觀點：在華為能夠假積極五年就是真積極，真積極固然值得肯定，假積極更值得同情，夾著尾巴做人更難。

最近我寫了一篇文章談任正非的英雄觀。三十年成長中，華為看待英雄有三個階段：1987年-1997年，是“呼喚孤膽英雄”，這時期任總有篇文章標題就是《呼喚英雄》。1998年-2013年，1998年是基本法定稿之年，2003年華為在消滅英雄，一直在提倡“無為而治”。“英雄”這個詞在這個階段消失了。但是從2014年一直到現在，華為又在呼喚群體英雄，“遍地英雄下夕煙，六億神州盡舜堯”，強調英雄背書，特別強調集體主義下的個體英雄主義。

第二，以灰度洞察未來，制定戰略和目標。

未來到底怎麼樣誰也無法預測，但是任正非通過自己的灰度哲學得出了一個重要的結論——方向大致正確，組織充滿活力。這個結論我延展了一下：面對黑天鵝，面對白犀牛，面對蝴蝶效應，不盲目悲觀，也不盲目樂觀。有灰度，方能視野開闊，把握不確定性，看清未來方向，認清未來發展的戰略目標，以實現“方向大致正確”。未來不確定，現在也不確定，兩個不確定走在一起怎麼辦？總得確定一頭。對任總的“方向大致正確、組織充滿活力”，有的人質疑“大致”這兩個字。我想說明一下，“大致”蘊含的是一種謙虛，華為的戰略方向基本上都是正確的，當然有犯錯誤的地方，只要我們保持大致正確的方向，組織充滿活力就可以應對。華為能夠長期保持戰略方向的“大致正確”，重要的原因是任正非的灰度管理哲學，

“堅定不移的正確方向來自於灰度、妥協與寬容”。以內部規則的確定性應對外部環境的不確定性、以過程的確定性應對結果的不確定性、以過去和當下的確定性應對未來的不確定性、以組織的活力應對戰略方向的混沌。

第三，以灰度看待企業中的矛盾關係。

在企業經營管理中存在著大量相互矛盾和相互制衡的關係，如激勵與約束，擴張與控制，集權與擴權，內部與外部，繼承與創新，經營與管理，短期利益與長期利益，團隊合作與尊重個性等等。這些矛盾關係構成了黑白兩端，對企業來講像絞索一樣在折磨著企業家，逼迫企業作出極端的選擇。

任正非以灰度觀來看待和處理這些關係，不走極端，不玩平衡，對內外部關係作出智慧的決策，其核心就是依據灰度理論，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，抓住牛鼻子，將這些矛盾變為公司的發展動力。這就是灰度處理辦法。在華為發展歷程中，任正非一直強調的“亂中求治”與“治中求亂”，是其灰度發展觀的體現；而“深淘灘，低作堰”則是處理內外部關係的灰度準則。

第四，以灰度培養選拔幹部，培養領導力，把灰度作為高層管理者的任職資格。

“開放、妥協、灰度是華為文化的精髓，也是一個領導者的風範，領袖就是掌握灰度。”這句話很經典，華為一直講要寬容“歪瓜裂棗”。《華為人報》曾把“裂棗”寫成“劣棗”，被任總堅決地糾正過來了。“公司要寬容歪瓜裂棗的奇異思想——你怎麼知道他們就不是這個時代的梵高，這個時代的貝多芬？”他強調對事旗幟鮮明，對人寬容妥協，高調做事，低調做人。幹部放下了黑白是非，就會有廣闊的視野和胸懷，就能夠海納百川，心存高遠。

第五，以灰度把握企業管理的節奏。

任總一直強調，作為高級管理者在企業經營管理過程中，必須緊緊盯住三個關鍵點：方向、節奏與人均效率。當企業的方向大致正確之後，經營管理的節奏的把握就成為領導力的關鍵。著急和等不及，與不著急和等得及的節奏把握，就是任正非灰度管理的最好體現。

方向與節奏是戰略問題，人均效率是人力資源。華為的第一CHO就是任正非，華為的CEO是華為的人力資源部，把握方向、節奏與人均效率。華為各個部門的考核表考核內容都不一樣，但永遠有兩個指標是相同的，一個是人均效率、一個是客戶滿意度。考核任總一共七個指標，其中也包括人均效率、客戶滿意度。關於節奏的問題，就是要彆著急、等得及。現在中國就是浮躁，也體現了中國積極向上的態勢，比如說趕超、顛覆、彎道超車、變道超車、造道超越，這都是著急的表現，是機會主義的表現。“彆著急，沿著正確的方向一點一點進，別折騰”。

我特別喜歡毛澤東給抗日軍政大學的題詞，“堅持正確的政治方向，艱苦樸素的工作作風，靈活激動的戰略戰術。”對企業而言，就是堅持大致正確的方向，隨外部而變，隨市場而變、隨技術的變革而變、隨客戶而變。

第六，以灰度洞察外部商業環境。

對於外部商業環境，任總是以灰度的視角洞察的。他從來不抱怨外部商業環境的險惡，總是以樂觀主義的態度評價宏觀層面的問題。10年前，華為就把競爭對手稱為“友商”，並把“與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益”，作為公司的戰略之一。

妥協是灰度的前提，沒有妥協，就沒有灰度。任總自稱是“拉賓的學生”：“以土地換和平”。“投降沒有出路，從來亡國奴就是任人蹂躪。華為整個公司嗷嗷叫，不怕誰。我們有能力自己站起來，不做亡國奴。”華為不想做亡國奴，但是有的企業不得不做了亡國奴。

四、任正非堅守的是三維灰度

任正非的灰度管理並不適用於企業經營管理的所有領域，而主要體現為上述六大領域。在其他方面，確實不適用灰度管理思想。比如華為的拒絕機會主義，自我批判，壓強原則，變革過程的七大反對，堅持研發與人力資源的高投入、高績效的企業文化，核心價值觀的堅守等方面，任總始終是旗幟鮮明，決不和稀泥，決不搗漿糊。

在公司經營管理實踐中，灰度管理理論不是放之四海而皆準的，不能灰度一切。“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”不能灰度；華為的戰略路徑“厚積薄發、壓強原則”不能灰度；“自我批判、保持熵減”不能灰度；“力出一孔，利出一孔”也不能灰度。對人講灰度，對事講績效，講流程。也就是說，與企業核心價值觀、機制與運作、業務與流程、工作與效率等企業本源層面的問題不適合灰度管理；基層員工也不適合強調灰度思維。

1.任正非堅守的是三維灰度

華為內部人說我們看不到任總的灰度，只看到任總的強烈地走極端的一面，強烈地走實施的一方面。從某一時期看，任總的經營管理思想確實不講灰度，而喜歡走極端，但是如果在其思想演變過程中，加入時間軸，加入空間軸，加入結構軸，則灰度凸顯。極端只是表象，灰度才是其核心與本質。

（1）時間軸灰度

人們普遍認為任正非充滿了憂患意識，從“華為的冬天”“華為的紅旗到底能打多久？”“20年後的華為是墳墓”“唯有惶者才能生存”等等，無一不說明任正非是一個悲觀主義者。

但轉換一個時空，任正非搖身一變又成為樂觀主義者，“北國之春”、“除了勝利，無路可走”、“無人區”、“我們走在大路上，意氣風發，鬥志昂揚，沒有什麼能阻擋我們前進”。

1998年任總見吳敬璉的時候，吳敬璉問華為的戰略是什麼？任正非回答“活下去”。“活下去”是企業的硬道理，把生存作為華為的底線，但時空轉換，20年後，他又把“活下去”由華為的最低綱領，上升為華為的“最高綱領”。一面是憂患重重，一面是信心滿滿；一面是悲觀，一面是樂觀；一面是海水，一面是火焰。假以時間軸綜合起來，灰度畢現。他認為決策的過程是灰色的，所以決策層必須有開放的大腦，妥協的精神，這樣才能集思廣益，但越朝下越要強調執行。高層決策忌快，慢一些才會不出錯，基層決策講究速度，講究效率。

（2）空間軸灰度

給華為的灰度管理加上空間軸，整個的管理圖景是非常豐富多姿的。外部來看，方向大致正確；內部表現，組織充滿活力。華為新近還提出“技術創新+客戶需求”雙輪驅動。對於研發：主張“板凳要坐十年冷” “是金子總會發光的”，甘於平淡，耐得寂寞，默默奉獻，厚積薄發。對於市場：強調狼性，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，常提的名詞是“上甘嶺”“槍林彈雨”“一線呼喚炮火”“班長的戰爭”。對於HR：未來人力資源總的體系的整體定位是為公司找英雄，找領袖，鼓勵員工衝鋒的。管缺點的是道德遵從委員會，管壞人壞事的是審計部。

對人力資源和總幹部部，如果加入空間的概念，也有灰度。華為成立了總幹部部是企業今年的一件大事，很多企業特別關心華為的總幹部部，也想學華為建立總幹部部。我的建議是悠著點，認知完成以後，想清楚了之後再做，華為做了你不一定也得做。華為的設計是，人力資源政策管理和幹部管理都是推動公司前進的動力，人力資源體系要從權力中心變為服務支持中心，人力資源改革首先是強調深入戰場，人力資源的價值就是要懂業務，做好業務的助手，多一些適應業務的構想。

（3）結構軸灰度

從內部結構來看，任正非的認知也是灰度的。例如：高層要有使命感、中層要有責任感、基層保持飢餓感。比如高層任人唯親，親就是文化認同，中基層任人唯賢。要砍掉高層的手腳，他只能幹一件事：仰望星空，仰望星空就是戰略，就是對未來的認知。砍掉中層的屁股，別老坐在那裡。砍掉基層的頭腦，別胡思亂想了，把你的工匠精神充分發揮。再如：眼睛盯著客戶，屁股對著老闆。比如說實體組織的配置，主官+專家+職員。這也是一個維度的問題。

2.不要誤讀任正非的灰度

關於灰度有各種說法，大家很關注，也有很多人寫了很多文章，我也認真的研究了。我檢索了一下文獻，灰度這個詞是在2007年，任總與美國一個高官談話過程中首次提出來，有一個較長的演變過程。

外界對於灰度的認知也存在一些提法，我認為灰度不是中庸，儘管灰度和中庸有相似之處。中庸其實是很難的，往往和折中、平衡有關。灰度也不是沒有原則的妥協。一切講到灰度就感覺是虛無、消極，實際上灰色不是軟弱、逃避或者退縮。灰度不是追求平衡與穩定，因為灰度的空間太大了，我們可以積極地遊走在灰度空間中。

灰度不是悲觀主義，灰度裡面有求真務實、理想主義、實用主義、樂觀主義。灰度不是文化，有人專門寫文章說華為的灰度文化，我覺得這種認知是錯誤的。灰度並不玄妙，因為我們現實就是灰度，

灰度本質不是妥協也不是寬容開放，因為妥協寬容和開放是灰度的手段和工具。灰度是很難把握的，有灰度的人很痛苦，這也是任總經常講的一句話。他說：企業家不是人，你要把自己的自然屬性去掉，企業經營好了不能高興，你一高興大家都貓在那裡了，企業遇到冬天了你不能悲傷，你一悲傷大家就更悲傷。這是管理藝術。

五、華為對現代人力資源管理的新認知

今年3月份華為發佈了《人力資源管理綱要2.0》，把華為三十年發展最基本的東西說明白了，這是華為對於它自身的認知。公司董事會是從2017年12月份開始審定的。《人力資源管理綱要2.0》來自於1.0，八年前華為就開始在整理了，用了八年的時間，說明華為真的不著急，思想的問題也不能著急。

《人力資源管理綱要2.0》由整理到以PPT的方式公開發布，經歷了很長的過程。思想是需要發酵、需要沉澱、需要爭論、需要慢慢思考的。其中有兩句話是畫龍點睛之作。第一句話是“在堅持中優化”，這是總結過去的成功。第二句話是“在繼承中發展”，華為沒有講變革、創新、顛覆。PPT中有兩張讓我震撼，第一張PPT是“人力資源管理是商業成功和公司發展的關鍵驅動要素”，這是華為對自己過去三十年的認知，驅動華為的是人力資源管理，一個是驅動它商業成功，一個是驅動它持續發展，並且是沒有之一。這是華為對過去的很重要的認知。第二張PPT只有這幾個字：“讓組織始終充滿活力---”，儘管只有這幾個字，但給人力資源管理提出了新的課題，包括人力資源理論，也包括人力資源的實踐。這個新課題、新願景、新使命、新挑戰是讓組織始終充滿活力。怎樣能做到？這確實是很大的挑戰，因為中國改革開放四十年的發展，很多企業都走向了持續成功，但是持續成功之後能否還保持當年那股勁。這也是華為後三十年要解決的問題。

關於未來的認知，我們還是要做好當下。前一陣我看《南渡北歸》，戰爭期間一群教授研究戰爭問題，在學校廣場上開研討會，底下學生露天坐著聽，某教授講了四點說蘇德不會開戰，講到兩點中場休息的時候，外面賣報紙的就喊，蘇德開戰了。我的意思是：少談點遙遠的未來，還是把當下做好，做確定了，以應對未來的不確定性。未來真的挺可怕的，新理論我們要聽，關鍵是要實踐，做好當下，應對不確定的未來。

華為發展已經三十年了，我利用這一段時間做了資料整理，送大家個彩蛋。這是任正非的三十篇必讀文章（文章名附文後）。這些文章給我留下了深刻印象，因此我把華為任總所有文章檢索了一遍，形成了這三十篇必讀文章，建議大家抽空閱讀。要認知任正非和華為，先從這三十篇文章開始。