易开江
何南回答
你好
这个问题我们在上大学时就遇到过，当时打篮球我们的体育老师老是体能跟不上，我们问的时候他说：队员的职责和老师的职责是不同的，不信你看NBA，教练一个比一个褶子多。
在职场上也是如此，领导和下属工程师职责不同，完全没必要去比技术，当然如果比下属技术优秀就更好驾驭一点儿。
笔者负责的房地产项目前前后后十九个，说实话我完全是会计（本科）然后管理（研究生）毕业，对工程不能说一无所知，但是至少要比城建工程师差很远很远。
但我从来没遇到过有工程师和我比专业知识的情况，如果有我会让他立正稍息齐步走的。
虽然如此，但也要懂一些基本的常识，比如图纸设计时限、施工时限、工艺种类和差异等。
如果遇到下属在专业领域比你强，但又不服从命令的事情，我建议做如下处理：
第一、请人（上级最好）分析下你的命令，是否有不合理的地方（比如让人一天盖起个高楼）；
第二、如果没有不合理的地方，则要求下属提供不执行的原因；
第三、针对下属的理由，如果是正当理由，应该支持和调整工作布置，如果是无理的理由，则想好处理方案（比如换人、退回人资部重新安排岗位）汇报给直接领导，得到领导支持后实施；
第四、重新布置任务给另外的下属；
记住，驭下之道，恩威并重。不是一味的迁就也不是一味的强压。
我是何南，希望可以帮助到你。
精锐高考志愿
中层专业技能必须高，因为工作质量把控主要环节决定，其次需要带队伍培养新人，再次需要给更高层提供专业性建议，便于决策。
高层中分管领导需要相关领域工作经验，人脉，专业技能最好高过中层，因为如果没有相关工作的基层工作历练经历，业务不熟，中层干部建议，需要根据自己判断分析综合。需要掌控方向和有关单位协调沟通，需要在专业角度站的更高，思考的更全面，才可能更好的贯彻单位的业务需求和满足单位发展的需求。
最高层领导对单位主要专业要求可稍低，因为对内部门多很难面面俱到，但主要业务应熟悉。对外联系的单位也不少。其决策效率效果就较难提高，大局观不好掌控，大方向较难把控，创新思路就是无本之木。
总上所述，不同层次的领导对主要专业技能要求不同，但都必须具备。‘’宰相必起于州部，猛将必发于卒伍‘’。没有较专业的专业经验，没有扎实的基层工作经验，没有处理复杂事件的灵活手腕，没有杀伐果断的决心，没有不断奋勇向前的理想，没有宽广的胸怀，没有大公无私的精神境界，事业的大船可能会跑偏。
潜龙勿用260252241
当然不是，领导若比下属技术高，如果运用得当，那是一件好事，但如果运用不当，那将是一场灾难，这不是危言耸听。
我之前讲过，作为技术部的头，如果技术水平高，那是一件好事，但切勿犯常见的错误，否则你就不是一个称职的技术部领导。
技术水平高的领导常犯的两个错误。
一、习惯单兵作战，不放心让下属扛任务。技术牛逼的领导，往往对自己的技术很自恋，总觉得下属做得不够完美，喜欢在下属做方案的时候横加插手，武断地否定下属的方案，认为自己的方案才是最好的，要求下属必须按你的方案执行，虽然有时候你的方案的确是最好的，但却会令下属有很大的挫败感，久而久之，就会严重影响到下属的积极性，下属认为，反正无论想到什么方案，都会被领导毙掉，那干脆什么都不去想，都推给你这个自认为很牛逼的领导去做。最后，造成的结果就是，作为领导的你忙成狗，而下属却在一边看戏、做裁判。而下属因为得不到锻炼，能力就得不到提升，对你的怨言就会越来越多，而老板对你的满意度也会越来越低。
二、争强好胜。这个坏毛病也要不得，哪怕作为管理者的你技术再牛，也不要事事争第一，很多时候表面上争赢了，但实际上却输了，因为技术人员大多都有一种与生俱来的高傲和蜜汁自信，你争赢了，但下属心里却不服气，强迫下属去做的事情，那出来的结果很可能就会大打折扣，那下属就正好把这个锅甩给你，这就是与下属争强带来的副作用。
那技术水平高的领导应该如何管理下属呢？如何提高整个部门的技术水平呢？我认为可以这么做。
一、要善于给下属戴高帽。比如你要安排老王设计一个塑胶产品，你可以把老王叫过来说：“老王，你是塑胶制品方面的专家，这个项目由你来负责最适合不过了，给其他人我都不放心。”这么给下属戴高帽，试问又会有谁不揭尽全力把项目做好呢？
二、以肯定+询问的方式提出你的建议。比如老张出了一个技术方案，可你看了后认为还有更简单可靠的方案，你可以这么跟老张说：“老张，这个方案不错，可以把某某功能很巧妙地实现了”，先肯定他的方案，然后再询问：“不过我在想，还有没有更简便的方式实现这个功能呢？如果可以，那成本也可以降下来，那么这个产品就有更大机会成为爆品啊！”用这种方式，老张当然就不会跟你去争吵了。若然老张实在想不到更简便的方式，那你再抛出自己认为最优的方案，你可以这样说：“老张，我想到了一个方案，你也帮我评估一下行不行得通”，然后你把这个技术方案一五一十讲述出来，如果确实行得通，如果确实更优，而你又给足老张台阶下，那老张自然就很好地接受你的方案了。
三、做技术要坚持“实践就是检验真理的唯一标准”这个策略跟下属讨论并定出最优方案。虽然作为领导的你水平很高，提出的方案很好，但并不见得下属都会认可，有时会跟你争论谁优谁劣，这个时候，你没必要跟下属争到面红耳赤，你可以说：“老李，你说的也有道理，但我认为我的方案也不错，那你可以这样，这两个方案分别做个实验验证一下，把数据和结果拿出来对比，谁的效果最优就用谁的”，这么说，下属再也找不出理由跟你争吵下去，毕竟，实验就是检验方案可行与否最有力的证据。
如果领导的技术水平比不上工程师怎么办？这么做，你也可以坐稳技术部管理者的位置。
一、转变思维是关键。作为一名管理者来说，更重要的是管理能力，而非技术水平，而技术管理者最大的责任在于提高部门的整体实力，发挥出部门的最大作用，从而高质、高效、低成本地完成公司下达的技术任务，而不是跟下属争技术等一。
二、充分授权。技术水平比不上工程师的你，可以更充分授权给工程师，这样才能调动工程师的积极性，最大程度释放他们的潜能。所谓用人不疑，疑人不用。
三、控制结果。充分授权，并不等于弃权，所以要控制结果，而控制结果就是要权力+责任，通过让下属一起来承担责任，这样才能达到有效控制结果的作用。
通过以上方法，也能让技术水平不如工程师的你坐稳技术部门管理者位置。当然，作为技术部的头，也绝不能荒废技术，需要与时俱进不断学习新知识，你才能更好地服务于技术部门。
设计制造迷
这个不一定，但是最好是要比下属工程师的技术高，这是最好的状态，否则你很容易被人牵着鼻子走，除非这个人毕竟老实本分，靠得住。现在社会人的很难管理的，如果他水平毕竟你高，他就会瞧不起你，不服从你的管理，因为他技术水平高，你又拿他没办法，这种情况在技术型的企业里面经常遇到，员工比领导还要牛逼，把领导搞得像打杂的一样。所以说，作为领导一定不要放下学习，这个很重要，努力提升自己的能力，最好是作为一个教练的角色，可以培养工程师，如果你的手下大部分人都是你培养出来的，那管理起来就非常方便了，你会毕竟省心。
职海无涯
这个问题可以反过来问：作为领导，你只会招聘比你能力差的下属吗？
答案是显而易见的。
一个好的领导一定要有大的胸怀去包容团队。格局有多大，团队就能有多大。格局小了的，团队就小。
个人的能力再强，也敌不过众人的智慧。所以带团队一定要学会启发员工思考，而不是把员工当做随从，只是单纯的分配任务。
而怎样做到启发，就要善于应用五个why工具。不一定自己知道答案，但通过不断问询，能引导员工找到真因。
蚁在云端工程师社区
所以说管理人员每天都要学习！大学生要进普工基层锻炼1年！进不去怎么管理别人了解别人？做人要让别人先服气！
A木土善缘
作为一个领导，能让手下之人心服口服哒为妳卖命就是成功咯好领导！
好心情新君
得看是什么技术，大多数技术领导用不着比下属好，但是在对技术要求高，创新高的技术领域，我觉得领导还是最牛的人，或者说思维更高的那个人才行。但不论怎么，领导最好是更聪明的那个为好，笨蛋去领导聪明人是不合适的
乐辉15
不懂经营搞管理！不懂技术搞生产！有几个领导是基层干起的？！
纪念抗战
我认为不一定，大家请看马云，请看任正非。而且我觉得真正的管理者应该是懂技术，到技术不一定精。管理和技术是两条线，管理者应该重点关注人员组合优化，对市场有正确判断，制定相应的制度政策。而技术人员则是想办法实现市场需求。仅是个人拙见。
