360做政企安全已經做了十年，不存在“決心大小”問題，只不過“定戰略、搭班子、帶隊伍”這九個字能讓其走得更遠。
整理丨《中國企業家》記者 劉哲銘
口述丨360集團董事長兼CEO周鴻禕
頭圖攝影丨史小兵
很多人叫我“紅衣大炮”，可能因為我以前懟人不倦，又愛說真話。其實，我更喜歡大家叫我“老周”。
從我們提出大安全戰略後，關於360政企安全業務的討論就日益增多，網上形形色色的文章裡，有支持的，有理解的，也有質疑的，還有些迫不及待放冷槍的。總之，一時間，子彈亂飛。
我很感謝關注360的朋友們，因為我們做政企安全這件事是一人捅破窗戶紙，千軍萬馬獨木橋，有人關心是意料之中。比如，不久前，我含含糊糊地說了一句“360將重返政企安全市場”。這個消息就像把一塊石頭投入水池，引起了軒然大波，很多專家出來解讀。“你原來沒有說做to B，為什麼現在要做to B呢？to B和to C能一樣嗎？你to C做得再好，能做to B嗎？”
藉著《中國企業家》，我想再更正一下，我們不是“重返政企市場”，360一直沒有離開過政企市場，非要追溯歷史的話，360政企戰略1.0版本實際上在2006年、2007年就開始了，那時我們做了一個“網管版”的360安全衛士，它是360面對企業用戶最早的一個嘗試，直到現在，網管版還有很高的用戶比例。再往後，2011年左右，360免費安全在to C市場上取得領導地位以後，就已經在思考進入企業市場。事實上，當時的這個決策是我親自做的。
當然，我們在政企市場上也走過彎路，我們投資的公司最後背離了戰略初衷，所以我們把品牌、技術、數據和人才收回來。我們進入政企市場不是為了和同行做同質化競爭，最終是為了抵禦國與國之間的APT（高級持續性威脅）攻擊。但總有人不相信，他們總擔心360是為了掙錢，為了政企市場的份額。做企業完全不談錢是虛偽的，但如果做企業只看錢，就有可能比較短視，成就不了一家偉大的公司。我們希望做一個受人尊重的企業，所以戰略上一定要看得長遠。
我今年50歲了，見過不少互聯網戰場上大大小小的波折。一位我很佩服的行業導師——柳傳志講過做企業的九個字——定戰略、搭班子、帶隊伍。原來，我還很年輕，總是一心撲在產品上，在戰術上進行提升，想方設法地去做用戶體驗，做產品的細節，比較忽視這九個字。現在，我比較多的精力花在這九個字上。這是我最近在補的課，用這九個字來重新理解360以及360正在做的事。
戰略是做出來的
戰略最重要的是決定做什麼，不做什麼。
對於小企業來說，定戰略相對簡單，因為小企業資源有限，試錯成本很低，只要不斷地試錯就可以摸清。但是企業發展到一定規模，手裡有很多人、很多錢，就不能用完全試錯的方式去試戰略，而是要對未來的趨勢有清晰的判斷，不能變成“戰略就是拍腦瓜”。
360做政企安全很明確的一句話是，我們不是一家賣貨的公司，而是一家給黨政軍企提供高端網絡安全服務的公司。今天在合規目錄上很多都很掙錢，但是360不做，也不眼紅這個市場，我們和同行基本上不競爭。360就是要集中精力幹好一件事：希望能夠通過幫助企業客戶建立自身的安全大腦，培養他們自己的安全專家，以賦能的方式讓大家都擁有強大的防守能力，睡個安穩覺。
對於360來說，如果不做這個戰略，這麼多年就白乾了。在網絡安全領域，我們既沒有做防火牆也沒有賣各種各樣的產品，這十年我們所做的就是在應對從小到大、各種各樣的網絡攻擊，現在已經開始追蹤各個國家的網絡武器。只不過，360又把這些能力重新提煉了一下，變成收費的諮詢服務罷了。
所以，當有人問我思考戰略下了多少功夫、花了多長時間、白了多少頭髮時，我想說其實沒那麼嚴重。百日打柴一日燒，這是一件360已經做了10年的事，花10年做出了這個戰略，不是我忽然之間想出來的。不過，有意識地提煉出來、形成大家的共識也的確花了些時間。
今天，360的戰略不像原來小公司那麼簡單了。我很善於做小公司，但是不能再把小公司做戰略的方法複製到今天萬人規模的企業，這是不一樣的。
因此，我們也正在組建新的戰略投資部，有安全研究院、安全智庫等等，智庫不僅給企業提供安全方面的建議，還會給政府等提供建議。再比如說安全市場部門，市場不再僅僅是談合作，也需要把很多事件拿回來做分析，感知外界合作環境的變化有很多合作。
搭班子靠多個一號位
搭班子說白了就是如何選用預留團隊，特別是如何搭建。今天的360已經不再是單槍匹馬個人逞英雄的階段，而是進入了集團軍作戰的階段。
馬雲這點做得很好，所以他也有資格把阿里巴巴交給別人管理，這就比出來我很笨，我們都不敢也不能退休。這說明在培養和選拔人才、選拔新的梯隊方面，我們過去做得不夠。以前360在這方面更傾向於自然發展，但很快就發現了一些問題，比如很多人確實幹不動了，也有很多人掙了錢計劃退休了，出現了年齡、家庭、身體等各種各樣的問題。
不過，這也為我提供了一個視角：互聯網新的發展階段，不能永遠用一些20年前、10年前的老高管和那些過時的做法。公司需要融入新鮮的血液，包括要在內部培養年輕人來接班。
過去公司小，什麼問題都堆在我這兒，老闆總是最後提供解決方案的人。但現在什麼事都靠我來拍板是不行的，公司要培養的不光是二號位，而是每個業務上都要找到CEO、一號位。這個一號位不僅需要能夠理解公司的戰略，還要能夠把公司的戰略推行下去，而且他還要有很強的領導力、凝聚力，能把技術、銷售、市場等各方面的人團結在一起。
我們做to B生意的心裡清楚，做好to B不是光有技術就可以了，沒有技術肯定不行，但是光有技術，客戶也不見得買單。對政企用戶來說，如何把你的技術能力變成一種產品，去滿足客戶的需求，非常重要。
任正非說過一句話——把指揮權交給離炮火聲最近的人。那誰離炮火聲最近？做售前、做銷售一線的人。這就說明要做好to B，離一線很近的銷售非常重要；中段銜接承上啟下的產品策劃、產品設計也很重要；同樣，後臺的技術、研發、各種安全能力也十分重要。就像火箭上天，錯了一個環節都不行。
一號位就是那些能保證所有環節順利運行的人，他有合作精神，能讓大家很好地協作，並非只是一個聰明能幹的人。
在公司內部，我們也有合夥人，這不是投資人所說的那個“合夥人”。合夥人在沒有通過驗證前，我們叫班委，寓意就是能夠組織一個集體的協作。搭班子我認為是過去忽視的一件事情，現在我要多花精力在這上面。
帶隊伍要靠企業文化
用什麼方式帶隊伍？那就是文化。這也是內部協作的前提，基於共同的理念，大家彼此認同，我們就是要團結起來去做一件偉大的事情。
最早的時候大家不覺得企業文化很重要，那時候企業小，我的做事風格會影響到企業裡早期的人，慢慢就形成了文化。但是後來企業大了，靠我個人無法影響所有人，企業文化就變成了企業裡每個人怎麼想、怎麼說話、怎麼做事。如果每個人想法天然的和周鴻禕一樣，那就簡單了。每個人有每個人的想法，特別是在技術公司裡，我們也需要的是他們有自己的聰明才智和判斷力。公司文化重要的是給大家形成一種規範，讓大家在遇到問題的時候知道應該如何去做價值判斷。
我是做產品、做技術出身，原來公司的文化更多偏向如何做事，比如創新、用戶至上等等，這些講得比較多，但是現在我們感覺在文化上還要彌補另外的方向，比如協作。有些人取得一些成就後，就容易變得比較自我、比較膨脹，這種心態不僅會影響學習能力、創造能力，還會影響協作能力。
找到一些做事能幹的人，無論是做產品還是做銷售，都不是難事。最難的是當很多人在一起團結協作的時候，大家如何合作？事實上我們也總結反思了，如果公司裡協作性解決不好，公司管理的隱性成本是非常高的。我希望今後在360裡大家能夠認可對方的價值，就像在足球場上一樣，能夠互相主動補位。
在互聯網浪潮裡，360一直是既在做B端，也在做C端。雖然我最近要補的課很多，但我覺得做政企的壓力反而沒有做C端時壓力大。原因很簡單，to C產品基本上是1和0，只有成功或者不成功兩種狀態。to C做不到前三名，更絕對一點，連第二名都是沒有機會的。但是to B的市場變化沒有那麼快，給大家留出了比較充裕的溝通和改造時間。
另外，to B的市場本身就切得很碎，而且它的商業模式也比較簡單，做了一個客戶就會有收入。很多企業在to B市場裡默默無聞，但都是隱形冠軍，有的可能做10%的市場份額，就已經是很大的公司了。
今天，360找到了與這個行業裡和其他友商們不同的方向，這真的是很難得的事情。我們應該加大投入的力度，更加堅定地走下去。這不存在決心大小的問題，一個已經做了10年的事，你問我決心大不大，你覺得我說什麼比我真正幹了10年更重要？
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