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致敬与送别

他曾被誉为“全球第一CEO”，同时，也因为铁腕的领导风格被冠以业内知名的“中子弹杰克”。

但是无论被贴上何种标签，杰克·韦尔奇的成就却无可比拟。在他21个年头通用电气公司董事长兼首席执行官的任期里，通用电气公司的价值上涨了4000％，韦尔奇的成就被认为是难得一见的史诗。作为结果，成千上万的企业都在采用和学习韦尔奇以及GE的方式，诸多当今的知名管理者更是受到其思想的启蒙。

昨日，这位战略与管理领域的巨匠与世长辞。惋惜之余，我们感恩他给所有从事战略与管理的人员树立了思想的标杆，领导的楷模和实践的榜样。而他的实践与思想仍将对现代

今天，我们也整理了一篇他多年前的精彩对话（原视频在文章最后），以此致敬与送别。他在战略、执行和用人上的独到思考，本文或许可以窥见一斑。

我们今天的主题是制胜战略，第一个问题是为什么只有很少很少的企业能把规模做的非常大？

虽然我们今天的主题是战略。但是我从来不认为战略是独立存在的，而是与执行和人始终融为一体。所以如果没有选对人，那么再好的战略也没有意义，因为没选对人，战略根本就不能被有效的执行，所以失败自然不可避免。

因此在我看来，战略是一种最纯粹和最学术的东西，而执行则完全不同，它关注于将事情搞定。但是毫无疑问，关于如何在市场上获胜的总体战略考量，指导着你选择做什么和不做什么

比如沃尔沃现在不再关注轿车，而专注于大巴车、卡车和挖掘机就是这个道理。即便他们的轿车业务早已穷途末路，但是想跳出这样一个火坑，仍然需要一个非常勇敢的管理团队，这不仅需要巨大的勇气，更是一个至关重要的决定，但是这家公司在10多年前就做到了。

图片来源：The New York Times

GE在1960年聘用了你，但是你的老板似乎对你不太好，这件事如何影响了你的好胜之心？

我那时还是一个新入职的工程师，在部门里面也算是最初级的。不过我干的非常努力，所以在第一次年度评估和调薪的时候，就赚了一万美元。

而对于我的老板，他不喜欢我，认为我是个刺儿头，不过也给我涨了10%的薪水也就是1000美金，所以我一开始很高兴。但是，当我回去和部门里其他六个工程师在一起讨论这一年收获的时候，我却发现每个人的薪水都涨了1000美元。由于我妈妈从小就灌输给我很强的自信，所以我当时认为自己是应该一个比别人做的更好的工程师。

因此，气愤之余我在两周内就辞职了，并且把家也搬到1000里以外的芝加哥。在我的送行会上，我看我的老板倒是挺开心的。不过幸好我老板的老板也从纽约来到了我们工作的小镇，参与了这次聚会。他说服我留下，不仅把我从现在的老板这里调离，还给我涨了很高的薪水。于是我决定留下来，而这件事最终改变了我的一生。

我从这件事情中学到了一个道理，一个非常重要的道理，就是差异化。我不知道现场的各位怎么看，但是我还是要说：

你所能做的，从多个方面来讲更像是一个优秀的乐队指挥。也就是说你需要雇佣最好的人才，并且通过不断的提升选人和用人标准来吸引越来越多更好的人，并且逼迫你自己向他们学习。所以关于自己有所有答案的想法其实就是个笑话，从根本上讲你的最高水准应该是由你所构建的团队的成绩来定义的。

我们可以聊聊1982年到2001年所发生的一些事情。当你成为GE的CEO之后很快就成为了媒体追逐的热点，因为当时GE有着非常广泛的业务，而你却引入了一个备受争议的战略，按照你的说法是该修整的修整、该卖掉的卖掉，该关闭的关闭，绝对不能再容忍亏损，请问你如何想到这个战略的？

彼得德鲁克先生对促成这一战略有着不小的贡献，当然这也是我们应该考虑到的问题。德鲁克先生的商业智慧汗牛充栋，而以下这个就是非常妙的想法之一：

所以修整、出售和关闭战略也就出自于此。虽然我对GE所拥有的71个业务都很感到自豪，但是我们还是划了覆盖核心业务的三个圈，包括服务、技术服务和制造业，而我们只保留了所有我们在第一或者第二的业务，有16个，而其他的业务就不免落到了圈外，而在这三个圈子之外的其他业务都被削减或处理了。

因此在这些业务中工作的人就非常生气，说到底我们到底有什么问题。但是从公司的角度来看，好多业务已经承担了数十年的亏损，虽然那些业务看起来如此不尽如人意，但是我们过去的确就是这样，比如说我们生产电视机，我们纽约工厂所生产的电视机的制造成本比日本电视在纽约的零售价还高25%。

在这种情况下我们是根本不可能改变这种战略格局的，而这也正是那时候很多业务所处的实际情况。而且很多次我们把业务卖给其他公司，其实对于所有人来说都是双赢的。但是你必须让你的员工知道他们做的怎么样，他们哪里需要改进以及他们会有怎样的未来

世界500强的公司里有26位CEO曾经为我工作，包括波音公司的CEO、霍尼韦尔的CEO等等，他们现在都是大型企业的负责人。虽然我们都是朋友，但是在GE我们却没有足够的职位给他们，他们也知道这就是游戏规则。透明度虽然重要，但你不可能对你的人是完全透明的，他们必须知道他们在立足于何处。

你认为对一个CEO来说最重要的是什么？

作为一个管理者，你应该每天都给你的团队注入强大的信心来让员工感到兴奋，让他们能够全力以赴。这才是你应该做的，你应该要深入到人们的内心之中，用你的愿景和使命来激励他们。

关于变革最重要的事情之一就是，我相信大家都会遇到这种情况，当你的新老板的时候，你会发现似乎每一个新老板都会提出一个新的方向和改变，他们也会解释为什么我们要改变，以及改变对公司到底有什么好处。但是他们忘了一件事，人们讨厌改变。人们总是希望知道这样对我有什么好处。

你如何能够确保人们能够真正理解你的想法？

我的工作与一般情况有所不同，因为我所管理的是一家多元化集团。所以我的工作是关注于更宏观的主题。比如我们希望做更多服务而不是产品，我们希望有更多的粘性业务，所以我的战略就是必须要确定你所投入的业务是一个粘性业务。什么叫粘性业务，粘性业务就意味着你做成的每一笔订单，赚的每一分钱都会有后续订单。比如你不仅卖掉了一个核磁共振设备上用的扫描组件，同时你也买了一个20年的打包服务协议。

我们从错误中学习，你认为你犯过的最大的错误是什么？又教会了你什么？

首先，我曾经炸掉过一家工厂。然后我学会了如何对待他人，我还进行了很多次并购，我们有很多行为可以和大家分享，我所在的时代GE成长的非常快速，因此我做过六笔大的收购比如RCA和NBC Networks等等，我们当时有些过度膨胀了而不是专注于真正的增长。之后我们还收购了一个投资银行Kidder Peabody。

我无意冒犯投资银行家们，但是对于美国的投资银行家而言，他们有一个很重要的关注列表，就是奖金、奖金、还是奖金，他们没有兴趣讨论分享想法和文化这类的事情，因为文化对于他们而言什么都不是，他们只关心钱，所以我们一直有冲突，并且发生了一大堆问题，甚至有人偷钱和诈骗。所以我们最终还是把它卖掉了，最终它被卖给了UBS，而我们最终得以从麻烦中脱身，这就是一个巨大的错误。

有钱你可以做很多的收购，但是如果文化不匹配，业务数据或许看起来不错，但是如果你把这些并购的资产放到一起，由于他们的文化无法融合，这样的并购终将会死的很惨。

你对那些想真正获得商业成功的人有什么建议？

只选一条建议很难，但是如果一定要选，那就是你应该走出办公室去接触每一个人，仔细听听他们说什么，获得他们真正的想法，并且真正的爱他们，真正走入他们的内心之中，给他们的工作和生活赋予意义，这是我们应该花大把时间去做的。让他们感到快乐和兴奋，并且给予那些真正能够投入其中人以极尽所能的回报。

来源：President Institutes

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