這次的疫情真是來勢洶洶，徹底打亂了我們的生活計劃，在家辦公成了很多企業的選擇。自2月3日春節假期結束之後，很多企業都宣佈遠程辦公。但是遠程辦公帶來的低效、不透明的挑戰也讓很多企業管理者十分頭疼，就連小米、騰訊這種大公司都有些“低迷”了。
不過沒有比較就沒有傷害，同樣是遠程辦公，擁有5萬人的字節跳動卻表現出了比平時更高效的狀態。比如這次疫情期間，字節跳動旗下的抖音首次突破日活4億人次，顯然該團隊抗住了用戶暴增帶來的考驗。
比如請全國人民看《囧媽》這個多贏的活動，整個過程只花了短短36個小時，而且大部分都是團隊成員線上合作完成；字節跳動大年初一臨時決定開發一個“健康報備”的應用，用來輔助員工填寫健康信息，還是通過線上合作，最終用2天時間保質保量的完成了這個項目。
實際上，750億市值的字節跳動一路走來都特別“順”，總是能夠從BAT嘴中搶到一塊肉吃，在這次疫情中又讓我們見識了什麼叫“雷厲風行、事半功倍。”有人把這種能夠適應外界變化的能力比作免疫力。
我們不禁要問字節跳動這種超強免疫力是怎麼練成的？背後有什麼秘訣？原因有很多，這不得不提字節跳動從成立之初就推行的OKR，是國內最早一批使用該工具的互聯網公司之一。
該公司把OKR提到一個很高的地位，這和創始人張一鳴有很大的關係。他曾說，“創業其實同時在做兩個產品，一個是為用戶提供服務的產品，另外一個就是公司，而CEO是公司這個產品的產品經理。”
OKR成了張一鳴這個產品經理管理公司最重要的工具和方法論。這時有人就要問了，什麼是OKR？OKR，即目標與關鍵成果法，由英特爾公司發明，讓該公司扭轉危機。
OKR之所以受到很多優秀的公司青睞，特別是互聯網公司，主要是有以下幾個優點：
一、OKR能讓個人目標和組織目標保持同步，驅動個體的積極性；
二、內部管理的“可視化”，所有工作都能被看到，可以幫助管理者和員工覆盤改進；
三、OKR通過定期調整，讓組織保持靈活性，不容易被環境或者競爭者被動影響；
四、OKR的目的不是考核誰，而是告訴你要達到什麼結果，給予員工一定的自主性和創造性。
字節跳動是怎麼玩轉OKR的?
一、允許犯錯，鼓勵找bug
創始人的性格對企業文化有著決定性的作用，“性格溫和，幾乎不發脾氣”的張一鳴讓整個公司多了一份人情味兒。
犯錯在字節跳動並不可怕，公司甚至鼓勵“找bug”的文化。
“飛書上有大大小小的群讓你隨時把自己看到的產品bug扔進去。” 文化負責人徐敏曾說。而中午食堂的電視裡播放的內容也只有一個：全球用戶對頭條系產品的各種吐槽。
關於員工犯錯or失職，張一鳴覺得發火是一種看上去最痛快，但無益於問題的解決，其實是偷懶的表現，更有可能扼殺創新的火苗。
二、目標公開，減少溝通成本
坦誠清晰是字節跳動最看重的品質。
在字節跳動公司所有的OKR都是公開的，包括張一鳴，看到了OKR就知道了最近一段時間主要在做什麼事情,如果你有什麼項目需要同事支持，可以去找他溝通，合適就列入你的OKR。
據在每兩個月的“CEO面對面”、部門業務溝通雙月會上，張一鳴會公開講自己的OKR進度。他會打分和自我分析哪裡做得不錯，哪裡做的不好。
張一鳴會對公司的重要決策、戰略方向、甚至遇到的危機作出梳理和解釋。
OKR在字節跳動不僅僅是你個人的事情，而是和你工作網絡中的每個人有關。
比如在結果評價方面，在字節跳動是做“360度測評”——你可以對任何人做出評定，別人也是一樣，所有的評價都是公開的。
三、多提供context，少一些control
這是字節跳動員工工作協作中很重要的原則。
所謂多提供一些context，是指給出足夠多的上下文，讓對方明白系統是如何work的，從而能夠根據上下文自己分析具體問題。做到知其然還要知其所以然。
少一些Control是指管理者所做的各種管控方式，這是當前很多企業採用的方式，弊端也很明顯，容易形成部門牆，最終讓這家公司反應遲鈍、僵化。
字節跳動在這方面做了很多事，比如弱化層級跟title，公司內部只有彙報關係，沒有頭銜，禁止總、副總、哥、姐、老大等敬稱，所有人都必須直呼其名。沒人叫張總，都是稱呼一鳴；
四、定一個激進的目標，離開舒適區。
據傳2018年頭條的營收目標沒有完成，去年又double了KPI，鼓勵大家設定激進、有挑戰性的目標，可以讓大家聚焦到重要的事情。
“張一鳴的願景和目標非常大，所以也使得每個人都極致地努力工作，又有想象力，敢於迎接挑戰。”字節跳動前產品合夥人、伴魚CEO黃河曾在接受林軍採訪時說。
創業之初就把公司英文名“ByteDance”確定了下來，那個時候大家都還沒出過國。在字節跳動，沒人渾水摸魚，OKR制定的結果一定要有挑戰性，必須要全力以赴才能拿到滿意的結果，如果滿分是100分，努力到70分，這樣的目標才是合理和科學的。
字節跳動的成功不是偶然的，正是善用OKR、追求效率讓字節跳動從知春路的一家小公司成長為估值750億美元的獨角獸，但我們也看到不少引入OKR的企業無功而返，究其原因無非以下幾種：
一是在OKR實踐中，思想的轉變比工具的應用更重要，很多人把OKR當成類似KPI的考核工具，忽視了背後提倡的透明、信任、自主、結構導向。很多企業HR告訴觀察員,在OKR實踐中的過程中最大阻力不是能力，也不是資源，而是來自於認知。
二是認知要統一，自上而下形成統一、正確的認知，高層理解了，基層員工一知半解，最後的結局也不會很好。在這個特殊時期，OKR同樣可以提高團隊的免疫力，提升遠程辦公效率，用目標帶動激情，增進自律，以結果為導向，帶領團隊度過危機，找到新的增長點。
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