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前言
在之前的文章裡我和大家詳細分析過了AI賽道里最核心最重要的賽道就是管理賽道，而管理賽道里場景最豐富的A股當屬——用友網絡。
“雲浪潮”下成長的用友
用友近兩年營收增長20%以上，淨利潤增長50%以上，以A股標準來算是個不折不扣的高成長股票。考慮到用友這波成長的基點是營收近50億，成立近三十年，這種轉型後的高速成長更是難能可貴。那麼用友這波高速成長的源動力是什麼呢?
雲浪潮。
也就是企業整個管理體系上雲的時代浪潮。從雲轉型的時機來看，用友是慢於競爭對手金蝶的。金蝶軟件在2007年就推出了“友商網”(精鬥雲)項目，用友是在2010年12月才發佈(S+S)雲戰略。不過幸好時代給的冗餘量相當大，再加上競爭對手的轉型競爭力不夠犀利，用友還是維持了比較好的發展狀況。用友正式發力雲轉型是在2014—2016這三年，三年累計投入研發投入近26億元，這才趕上了“雲浪潮”的好時光。
可以說用友從16年至今的營收淨利高增長都要拜之前三年的高研發投入所賜，那麼這個增速合格麼?
個人認為是不合格的。考慮到國內ERP軟件滲透率之低和用友基礎產品暢捷通年費僅有數百元，再加上軟件雲化後大大降低了軟件的部署和推廣難度，用友的目前的營收增速是不合格的。特別是國內有相當數量的企業既沒有ERP軟件更沒有云化ERP，用友現在享受的增速是ERP化和雲化雙重時代紅利。在雙重時代紅利加持下，用友轉雲初期整體營收增速拉昇到50%—100%區間才是比較有競爭力的表現。
有“雲”無“腦”的用友
用友增速為什麼增速沒能到達50%—100%的較好增速區間呢?
原因在於用友的競爭力沒有凝聚。我們知道一個團體的戰鬥力和其凝聚度是成正比的，凝聚度越高的團隊越是能為一個目標爆發出驚人的戰鬥力，而一個各行其是的團隊其競爭力之孱弱也就可以想象的了。
我們不管是從用友的年報宣發也好，還是從用友實際的業務推進的情況來看，用友在雲戰略上並沒有一個足夠清晰且足夠有殺傷力的戰略導向。
一個好的戰略導向應該是非常有殺傷力且簡單清晰的，但是用友的雲戰略非常冗長且沒有核心突出點。我們可以看下用友2018年年報是如何描述自己雲戰略的：
“公司在 3.0 戰略的新時期，形成了以用友云為核心，雲服務、軟件、金融服務融合發展的新戰略佈局。公司基於移動互聯網、雲計算、大數據、人工智能、物聯網、區塊鏈等新一代企業計算技術，定位社會化商業應用基礎設施和企業服務產業共享平臺，推動中國數字經濟與智慧社會的進步與發展。”
各位投資者朋友，你們讀這段戰略能一眼發現它的核心突出點是什麼麼?雲化軟件比原有傳統軟件優秀的殺傷力體現在哪裡?公司戰略的最聚焦點在哪裡?
不好意思，這些東西在用友的戰略裡都體現不出來。而且從用友雲業務的實際發展方向上來看，產品方向上既分為BaaS(業務服務)、SaaS(產品服務)、bPaaS(能力服務)、GPaaS(平臺服務)，又按照不同行業屬性予以區分，又按照不同業務方向予以區分(如營銷、採購、人力)等。這個用友雲的體系是非常繁雜且沒有主導方向的，從用友雲的實際業務發展來看沒有看到用友對雲化這個事情有清晰且超出行業的理解。
雲管理比傳統管理的優勢點
在之前我們聊過為什麼企業要上雲，上雲相比傳統業務有什麼競爭力?
簡單來說，企業整體全面上雲後，每個員工都因為可以接觸更多的數據信息，對企業有了更為全面和深入的認知。在這種更為全面及深入認知的基礎上，我們可以把原來只執行工作的員工層和能基於信息並以此管理員工的管理層，整合為既執行工作又因為能接觸到更多信息可以自主管理的複合型管理員工。這樣的複合型管理員工既減少了企業的管理節點提高了管理效率，又因為把管理和執行合二為一可以形成交互式管理，改變了原有管理模式的單向傳輸特徵，將整個管理網絡效率呈倍數提高。
為什麼之前沒有能形成這樣由複合型管理員工形成的交互式管理模式呢?
一，原先硬件條件不支持更廣泛和更有深度信息的傳輸，及人員素質不支持高密度信息下的管理與執行的複合工作。所以需要把執行和基於高密度信息的管理工作拆分為兩個部分，絕大部分簡單的執行工作由較低素質人員執行，部分較高素質人員執行基於高密度信息的管理工作。
二，這種複合型管理員工本身是基於高效率要求的產業而誕生的，之前的傳統產業效率不支持這種員工的存在。
其實，這種交互式管理已經在一些高效率產業存在很久了。舉兩個例子，高效率要求的部分IT行業如亞馬遜的“部落式管理”，部分高效科研實驗室的“討論式管理”。
有“雲”無“AI”的用友
因為用友本身對雲的理解不足，沒有弄清楚“雲”對傳統管理的優勢點，所以提不出一個足夠聚焦的核心戰略，只能運用目前“散亂”式上雲的戰略。這種“散亂”上雲戰略簡單來說就是，我知道“雲”比傳統管理好但是我又不知道關鍵點在哪裡，那我就把傳統管理能上雲的地方就全面上雲就好了，反正上雲比不上雲更進步就可以了。至於“上雲”之後，用友該怎麼辦，那就到時再說吧。
在之前的系列文章裡我們也討論過了，把業務、數據整體上雲只是基礎工作，要想完整的發揮雲計算的效力必須在“雲”上再加一個“AI”。為什麼要加“AI”呢?
因為在數據全面上雲後，每個人要處理的數據是大大超出人們正常的數據處理能力的。這是就需要“AI”這個大數據自動化處理程序把天量的基礎大數據簡化提煉成少量的數據精華後，人們再基於這種少量“精華”數據做出管理及執行的工作。
如果說業務數據上雲後，可以把我們每個人的工作效率由1提升為2或3的話，那麼加上AI後我們效率會在2或3上再乘以10倍，也就是我們的效率從1變成20或30。這個殺傷力是非常恐怖的。如果你一個人可以幹原來二三十人的工作，工資卻只是原來的幾倍，那麼企業的成本會因為效率大幅提升而下降很多。
所以說雲只是變革的硬件基礎，“AI”才是能發揮出變革全部威力的軟件。但是從用友現有業務情況及遠期規劃來看，並沒有基於雲而發展AI的清晰規劃。正常而言，整個“雲”+“AI”的變革節奏應該是基於場景的業務數據上雲——基於雲上大數據提煉出先進AI——提煉的AI藉助雲平臺的推廣擴散開來——從而提高整體社會的工作效率。
現在的用友還在摸索並推廣第一步：如何基於場景將全部業務數據上雲，而先進的AI企業已經在大力推行第二步提煉AI並應用了，而像騰訊阿里谷歌亞馬遜這樣的巨頭已經可以看到AI跨領域應用的雛形了。
結語
用友雖然佔了一個非常核心的AI管理賽道，並且因為較早的推行全面上雲戰略，營收淨利增速還不錯。但是如果用友不能及時明晰自己的AI戰略，並趕在巨頭殺入自己賽道前成長到足夠大並能抵禦巨頭的話。
興勃亡忽是避免不了的。
賽道看法：玄級。賽道本身地級，公司競爭力及價值觀缺陷降為玄級。
公司看法：黃級—。公司競爭力較為一般。
綜合看法：黃級+。穩定觀察名單，關注公司戰略改變及競爭力(組織效率)提升。
看法說明：按天地玄黃排列。本看法只針對公司競爭力，未考慮股價因素。
天級：傳奇級。在賽道、公司兩方面都要有超越時代的表現。
地級：時代之上。在賽道選擇或公司層面有一個方面有超越所在時代的表現，另一個至少在所在時代是優秀級。
玄級：時代領導者。在賽道認知或者公司層面，處於時代領導者的地步，但是沒有超脫時代。
黃級：時代亮點。公司在賽道認知或公司層面有堪稱時代亮點的表現，但是其他方面有明顯不足。
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