今天碰巧在网上看到了一条信息：霍尼韦尔在官网上宣布——得益于技术上的突破，我们有望在未来的 3 个月内推出世界上最强大的量子计算机，其量子体积（Quantum Volume）至少可达 64，是行业内竞品（IBM）的两倍。随后 10 年中每年以 10 倍的数量增长，在 2025 年，将量子计算机速度提升 10 万倍。
大家注意这段话重点的两个关键词：霍尼韦尔和量子计算机
（一）
关于量子计算机的原理，我在2018年微软声称自己发现天使粒子——马约拉纳费米子存在有力证据的时候还花了点时间去研究，反正量子纠缠、量子比特、离子阱、超导量子电路、物理量子比特、逻辑量子比特，现在再想起来基本上——都忘了。 但是关于霍尼韦尔（Honeywell），对，就是那个最近在网上卖断了货的KN95口罩供应商。看看家里的摆设，还有霍家的空气净化器。相信很多人想起来就觉得很诡异，一个口罩公司做量子计算机，是不是有点太跳跃了。
但如果去看一下霍尼韦尔的介绍就会知道，这家公司的业务涵盖电子消费品生产、工程技术服务和航空航天系统，是一家有约130,000名雇员的跨国性公司。我看了一下他的股价——NYSE:HON，实际上是一家市值超过1200亿美元的大公司。
回顾历史，霍尼韦尔前身成立于 1886年，是一家具有134年历史的企业。这样一个跨越百年的公司，可讲的故事不亚于之前说过的通用电气，这里就摘录几段：
- 由霍尼韦尔和明尼阿波利斯热调节公司合并而成的公司第一任总裁马克·霍尼韦尔（Mark C. Honeywell）于1906年成立，当时霍尼韦尔当时名为明尼阿波利斯-霍尼韦尔调节公司
- 恒温加热控制器是第一笔生意
- 1914年成立之初霍尼韦尔就发明了飞机上第一个自动驾驶仪
- C-1自动驾驶仪可以提高轰炸精确度，后来用于1945年向日本投放原子弹的两架B-29轰炸机
- 1954年，卡特彼勒D9履带式拖拉机采用霍尼韦尔旗下的盖瑞特Garrett®T15涡轮增压器，标志着汽车行业进入涡轮增压时代。D9R被以色列陆军购入并进行装甲化改装，投入到各种城市巷战军事行动中
- 在1960年代，霍尼韦尔开始从事计算机业务，开发了一个基于Unix的操作系统Multics
- 在1970年代，霍尼韦尔以14英寸磁盘驱动器技术的世界领导者身份进入硬盘市场。1970年和通用电气的计算机业务合并
- 航空航天的产品包括：飞机发动机、驾驶舱和客舱电子设备空中无线网络连接等技术和产品
- 越战期间生产集束炸弹（MK20石眼Ⅱ型）、导弹制导系统凝固汽油弹和地雷
- 2000年，由于担心产生了垄断，欧洲委员会阻止了通用电气和霍尼韦尔之间的合并。这件事在前一篇写韦尔奇的文章里介绍过。
（二）
多年来，霍尼韦尔以收购而闻名，他们不断的像贪吃蛇一样收购拥有创新产品的小型公司。收购之后，霍尼韦尔进一步升级产品并开始销售。不过在一系列并购之后，自己也免不了被收。当前的霍尼韦尔国际公司就是联合信号公司与原来的霍尼韦尔合并的产物。并购时，联合信号的规模是霍尼韦尔的两倍。 其实从业务上来看，霍尼韦尔的业务多元化程度非常之高，而且基本上可以算作是非相关多元化。中国企业在多元化道路上成败的例子都很多。比如之前的巨人集团，业务就覆盖计算机、房地产、保健品，由于摊子铺的太大，加上巨人大厦无休止的投入，使得资金链断裂。今天还和人聊起了曾经风光无限的乐视，当时乐视创造性的制造了一个词“生态化反”，发布会开的比产品还要多，产品也覆盖视频、手机、电视、汽车涵盖“平台+内容+终端+应用”整个体系。曾经的联想业务也是经历了专注到多元化再到专注再到多元化的过程，业务涉及互联网、IT、手机、地产、投资，甚至还有餐饮。 就我看来，多元化是一个小到个人兴趣大到国家产业在发展过程中无法规避的问题，企业作为一个经济体，追求的就是利益的最大化，当单一业务已经接近天花板，或者自身所掌握的资源与发展阶段条件成熟时，不可避免的走向这一步。
（三）
多元化成功与否，需要考虑外在和内在两方面的因素：
外在因素：
1）企业多元化进入的领域所处的阶段，如果追求更长远的发展，当然还是要选择初创期或者上升期的行业，比如前面说到的量子计算机，霍尼韦尔已经和摩根大通达成了战略合作意向。也是看中量子计算在金融领域里面的巨大前景。当然像GE这种只做第一第二的，可能会选择成熟期的行业。但如果行业在衰退期，就大可不必做最后的接棒人。
这让我想起了一个听过的笑话，山西煤老板在煤炭上赚了大桶金之后，准备抛售手上的矿，温州老板炒房赚钱之后打算进入煤炭业，结果山西老板把挖出来的煤回填回去，告诉温州老板，这里可是富矿，随便挖挖就是钱。温州老板信以为真，高价买了一个已经开采N年的矿。而山西煤老板呢，拿着变现的钱，转头又投身了房市。
2）企业多元化最好选择和业务相关度高的。这里不得不说华为的战略，当时华为做手机，很多人并不看好，但是我们经过分析，华为“云管端”战略，云、管已经非常扎实，恰好需要端来补足这一环节。阿里和京东纷纷投资大型商超，都是在电商业务上的关联拓展
内在因素：
企业多元化也要综合考虑自身的管控能力：有没有合适的业务选择机制、有没有合格的管理团队、有没有强有力的企业文化能力，甚至说，有没有一个铁血如俾斯麦一样的领导者，都非常必要。我觉得看一看奥斯曼土耳其、罗马（包括拜占庭）、蒙元这些大帝国的兴衰史，了解复杂的经济、政治、文化、宗教，包括黄仁宇先生强调的“数目字管理”，对于企业发展多元化业务会有一定裨益。
这是一张挂在霍尼韦尔官网首页的图，在此作为结尾
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