在好的管理體系下，“壞蛋”找不到漏洞而成為事實上的“好人”。在差的管理體系下，“好人”經不住誘惑有可能成為“壞蛋”。
有太多這樣的案例：一個“本質上是好人”的人，由於受到環境的“汙染”而被“拉下水”，成為“事實上的壞人”。那麼，這個人到底是“好人”還是“壞人”？動機可能永遠無法猜測，而管理卻需要確保結果。
人性有兩面性。無論是“性本善”還是“性本惡”，都是對人性的極端假設，但管理不能建立在極端假設之上。如果不信任員工，可能委屈了好人；如果過度信任員工，可能縱容了壞人。
正因為如此，人性可以善加利用。因為“性本善”，所以激勵有用；因為“性本惡”，所以管理必需。
01/管理者的職責是讓人“被迫勤奮”
勤奮並不是每個人天生都有的品德，它只屬於少數人；當一個團隊都具有這個被人人稱讚的品德的時候，那麼這個團隊一定屬於優秀團隊。優秀團隊的成員最初也是“被迫勤奮”的，後來才變成習慣性勤奮，只因有一個逼迫人勤奮的隊長。
這種隊長，絕不會讓“天高皇帝遠，將在外，君命有所不受”的情況出現。就拿一支銷售團隊來說，其中的業務員大多數只是普通人，沒有自覺自律的高覺悟，或許他們早晨想多睡一會兒，中午跑業務的圖中想著早點下班去砸吧兩口小酒，或是約著夥伴組團開黑......
但是，高明的Leader會對這群業務員進行集中管理，“早請示，晚彙報”；會制定嚴格的監督體制和考察機制，讓管理的法眼無處不在。漸漸地，這種被迫形成的勤奮變成習慣性勤奮後，隊員們潛移默化、不知不覺提高了覺悟。
同時，高明的Leader也會逼迫自己做一個高品質勤奮者，充分發揮好管理者的主導作用。管理者是讓一個團隊大於各部分之和的造就者，是釋放團隊中每個成員最大能量的催化劑。一個具有高品質勤奮的管理者，才有資格“強迫”他人勤奮。
02/管理者的職責是激勵人前進
在一個人人都勤奮的團隊裡，你想偷懶都覺得不好意思。
在一個人人都主動的團隊裡，退縮並不是你的出路。
你做事不熟練，在一個團隊裡有熟手與你配合，不熟練也能做貢獻。
管理者的職責，就是將被管理者逼到牆角，想不成功都難。從管理角度講，少數人的成功是機會和能力決定的，多數人的成功是管理決定的。
而 有效的激勵是建立在相應激勵機制基礎上的，是管理的一種有效手段，也是促使員工前進的動力。
人人都想被稱讚，人人都有榮譽感。對於表現出色的員工，拍拍他們的肩膀，說句“幹得漂亮”，簡單的動作往往蘊藏著無法估量的激勵效果。及時肯定員工，也能充分體現管理者的重視。管理者要試圖瞭解員工的想法和最看重的東西。比如，對於有些人來說，最好的獎勵就是加薪，而另一些人，可能並不是。一旦找到最契合每個人的鼓勵方式，就應依此進行嘉獎，員工貢獻越多，公司獎勵越大，這就是“雙贏”。
但是，有獎就得有罰，否則會將對方慣出一身的毛病，這才是管理。因此，在處罰員工時絕不能手軟，並且告訴對方：在處罰時，我懷著一顆善良的心。或許，當時對方會怨恨你，但等他在你的促使下往前邁步的時候就會感謝你。十年後或許還忘不了你。
03/管理者的職責是進行團隊搭配
有句老話：大材小用，基本無用；小材大用，基本有用。這是管理上很受用的一句諺語。假如你讓一個連鎖酒店的店長去做保潔員，他是否做的更好？或者，你讓保潔員去做賬目校對，他是否做得來？首先我們不從一個人的心理因素來說，就從專業度來講，這樣的分工明顯是不合理的。更何況，一個人從內心深處就會排斥你的這種安排。
人之本性告訴我們：低水平的人做不了複雜的工作，高水平的人卻不願意做簡單的工作。生手願意做簡單的“跑腿”工作，熟手卻只願意做“畫龍點睛”的工作。如果讓一名一線人員負責一個區域的所有工作，一定有一些工作沒做或沒做好。
在一個團隊中，我們發現新手跑客戶最勤，熟手成交率最高。能否讓熟手像新手一樣勤跑客戶，新手像熟手一樣高效成交？肯定很難。正因為如此，需要進行團隊搭配，讓新手勤跑客戶，然後讓熟手去成交。這就是管理者的職責所在。所以，一個企業中，員工是好是壞，緣自於你如何管理。
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