《哈佛商業評論》2018年5月刊紙質版、iPhone版和Kindle版現已上市，多平臺滿足你的各種閱讀需求。本月卷首語及精選搶鮮看！
【致讀者】
管理學界有著一個經典課題：初創公司到底要不要戰略。擁護者有之，反對者亦有之。多年以來莫衷一是。
本期《聚光燈》再次聚焦到這一話題，標題也開章明義，初創公司要不要戰略？主文的作者是多倫多大學羅特曼管理學院教授喬舒亞·甘斯、麻省理工學院斯隆管理學院高級講師艾琳·斯科特和斯隆管理學院教授斯科特·斯特恩。他們在研究中發現，多數創業公司經常秉持著“行動為先”的原則，也就是在舉棋不定時，創業公司大多按照“去他的，就去做”的原則草率做出決定。
三位作者並不排斥這種做法確實在某些情況下奏效。但他們認為，如果創業家選擇第一時間看到的出路，但競爭對手選擇了相對曲折，但最終更有利於商業化和吸引維護客戶的路線，那麼創業家的公司更容易陷入困境。
而在研究中，三位作者發現，對任何創新而言，入市戰略都包含對目標客戶、應用技術、組織特性、競爭對手和競爭方式的定位。因此，他們基於20多年的研究，開發了一個名為“創業戰略羅盤”的評估框架，可在公司創始人面臨關鍵抉擇時幫助他們有效明確正確方向。羅盤勾畫了四種基本入市戰略，供準備推廣創意的創始人參考。不同戰略中，初創公司創造和獲取價值的方式也截然不同。
三位作者認為，按照“創業戰略羅盤”，創業者可以大幅提升創業成功的幾率。但美國雪城大學創新課程的教授卡爾·施拉姆則明確反對。為此，他專門撰寫了《創業與戰略框架無關》一文，他通過回顧創業學的發展歷程，指出，創業成功與否與戰略無關，創業就是一個充滿風險的過程，創業者只能通過邊做邊學的方式來解決創業中的種種問題，包括戰略。
理論的爭論永無盡頭，在《聚光燈》欄目的最後，《哈佛商業評論》英文版的編輯採訪了三位創業人士：在線傢俱零售商Wayfair聯合創始人尼拉傑·沙、SparkCapital聯合創始人畢吉恩·薩貝特以及連續創業者珍妮弗·盧姆。他們從實踐角度對於上述兩種對立觀點進行了評價。讀者如果感興趣，可以仔細閱讀。
【聚光燈-初創公司需要戰略嗎？】
作為一家初創公司，RapidSOS已得到廣泛認可，被視為將911電話帶入智能手機時代的高潛力公司。急救反應系統誕生髮展於移動電話之前，因此大多系統不能準確判斷移動電話使用者所在的地理位置、不良反應次數和醫療結果。RapidSOS創始人為哈佛商學院畢業生邁克爾·馬丁（Michael Martin）和麻省理工學院的工程師尼克·霍瑞利克（Nick Horelik）。他們開發的新方法，可以將移動電話地理位置傳送到現有911系統，而系統只要求急救服務領域中其他參與方相應做出最小化調整。在創業計劃競賽中拿到早期融資後，馬丁和霍瑞利克走到了十字路口：他們該如何將自身技術市場化？
很多創業家都在不確定性的迷霧中前行，他們擔心研究探討會耽誤商業化。於是他們採取腦海中最先浮現的實踐戰略，對審慎、有計劃的戰略制定過程嗤之以鼻。正如理查德·布蘭森（Richard Branson）那句名言，“最後你不得不說：‘去他的，就去做！’埋頭幹，試試看。”
這種草率的實驗方式在有些情況下當然奏效，但平時要避免使用，即便該方法對資源投入的要求可能非常低。如果創業家選擇第一時間看到的出路，但競爭對手選擇了相對曲折，但最終更有利於商業化和吸引維護客戶的路線，那麼創業家的公司更容易陷入困境。比如沙伊·阿加西（Shai Agassi）花費近10億美元建立支持Better Place（對電動車行業“可更換電池”的解決方案）的生態系統。伊隆·馬斯克（ElonMusk）的創業方法則更審慎，注重循序漸進。特斯拉（Telsa）完善可靠，事實證明，他的戰略更明智。
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假設你是身處十字路口的創業者，你努力打造了一個平臺，覺得是時候將平臺推入市場了。但董事會里的風險投資人稱，你的產品至少還需要三個月的研發期。除非你能明確提出打入市場的戰略，還有具體執行計劃，他才會建議追加投資。你會聽從他的建議嗎？如果沒有和你同類公司的發展軌跡實證數據，你不可能知道你創辦的公司適合走哪一條路徑。
埃裡克·萊斯基於自己創立軟件公司的經歷，並撰寫了《精益創業》一書。萊斯在書中告訴讀者，相比寫創業計劃，與用戶共同設計產品更可能取得成功。這與史蒂夫·布蘭克（Steve Blank）和鮑勃·多夫（Bob Dorf）在《創業者手冊》（The Startup Owner’s Manual）一書中提出的觀點類似：每家初創公司的首要任務都是尋求擴張的機會，這完全是種體驗式學習過程，很難預先制定好戰略。兩本書都建議創業者先開發“可行性最小的產品”，儘早收集用戶反饋。
喬舒亞·甘斯、艾琳·斯科特和斯科特·斯特恩認為，聽從萊斯、布蘭克和多夫的建議往往會誤入歧途，因為如果沒有評估各種選擇的戰略框架，你的選擇會缺少客觀性。
我不同意。為解釋原因，首先我要回顧一下創業學研究的起源。
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過去十年裡，重視早期用戶反饋、實驗和迭代的精益創業方法成為熱門。為了解創業家和風險投資人如何看待《初創公司戰略法則》中提出的框架，即戰略開發的較正規方式，《哈佛商業評論》英文版高級編輯丹尼爾·麥克金（Daniel McGinn）和沃爾特·弗裡克（Walter Frick）與三位創業圈資深人士進行了探討。其中尼拉傑·沙是在線傢俱零售商Wayfair聯合創始人，該公司成立於2002年，2014年上市。畢吉恩·薩貝特是Spark Capital聯合創始人，也是Twitter、Tumblr、Foursquare和Trello等公司早期投資人。珍妮弗·盧姆正在第五次創業，前四家公司已被上市公司收購。她還擔任Forge.AI的首席運營官，該公司從事智能機器的數據結構化工作。以下為本次對話節選。
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【特寫】
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這是本期的封面文章，主要針對大企業如何讓自己敏捷化的問題。
目前的市場環境動盪，在位企業不斷遭到初創公司等競爭對手的挑戰，保衛戰如火如荼，如果能增強自身適應性，變得更加機動靈活，這對企業來說極具吸引力。但願景雖好，成真不易。企業往往難以辨別哪些部門可以重組為跨學科的敏捷團隊，哪些不能。另一種常見情況是：企業準備啟動數百個全新的敏捷團隊，在落地時卻受到低效的官僚體系掣肘。
我們研究了數百家企業的敏捷規模化，有些小公司運用敏捷法運營整個公司；還有一些大企業在創立之初就具備敏捷基因，在發展中不斷強化，例如Spotify和Netflix；另外還有類似亞馬遜和USAA(美國聯合服務汽車協會)這種，從傳統層級結構向敏捷化過渡的公司。一些企業取得成功，另一些則失敗了。例如，一家著名工業公司過去5年一直在效仿精益創業的創新方式，但至今都未能實現維權投資者和董事會期待的財務結果，幾位高管不得不在最近引咎辭職。
我們的研究表明，能夠有效完成敏捷規模化的公司受益匪淺。但領導者務必要腳踏實地。要注意沒必要將所有部門都敏捷化，敏捷方法也不是放之四海而皆準。公司一旦啟動了數十個或數百個敏捷團隊，不能對其餘部門置之不理。如果重組的敏捷團隊得不到運營部門和其他創新團隊的配合，又不斷被官僚主義掣肘，機構內部的摩擦引發的星星之火，會拖垮整個組織，導致不良後果。公司要進行改革，確保敏捷團隊能獲得其他部門的支持。
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大變革時代，很多企業難以跟上不斷變化的客戶需求和技術進步，還要面臨顛覆性商業模式的威脅。本文以華為公司為例，提出企業需要打造“超級流動性組織”，徹底重設組織架構，以變應變，真正實現以客戶為中心。
想象一下，你打算開著一輛普通的車穿越沼澤地帶。很可能沒過多久，你就會發現自己陷入泥沼。如果企業只能適應一種市場狀況，突然進入全新的領域又無法迅速適應，也會發生同樣的事。面對新的客戶需求，企業裡若沒有相應的架構和流程加以滿足，不能迅速重新分配資源，創新速度也不夠快，業務就會陷入發展緩慢的困境。當顛覆式的競爭對手出現時，商業模式須隨之調整。因此，領導者需要問自己一個簡單問題：內部組織調整和重新配置的速度能否趕上市場變化的速度？如果答案是“不能”，那麼你的公司就會面臨當今變化極為迅速的市場和技術與內部僵化組織之間的錯配，從而讓業績大受影響。
要保持與外部環境的“契合”，企業就須具備必要的動態能力，快速感知客戶和市場需求的變化，通過不斷轉型抓住各種機會。這意味著不管是企業架構，還是資源配置方向和方式都要保持高度的靈活性和流動性。十年前，思科和微軟等公司就認識到這一重要需求，開始組織變革以提高靈活性。而在中國，有一家公司在提升內部靈活性、積極適應市場變化方面做得非常出色，即華為公司。華為內部流動性極強，而且不斷保持更新。華為2017年的銷售額達6000億元人民幣，員工約有18萬名，因此保持高效和成本競爭力非常重要。
在動盪的環境中，華為必須不斷創新，迅速響應快速變化的客戶需求，同時保持高效，不斷增強成本競爭力。華為不僅要應對中興、小米和OPPO等國內競爭對手，還要與愛立信和重新崛起的諾基亞網絡等電信設備領域的全球對手較量。藉助於超級流動性，華為已成為全球最大的電信設備供應商，以及全球第三大智能手機供應商。華為如何實現了超級流動性？主要有4點要素：1.華為主要圍繞客戶需求構建公司架構；2.支持部門搭建在靈活的平臺上；3.管理層不斷進行輪崗；4.企業文化極為注重變化。這4點在單獨應用時並不足以有效解決問題，但是當它們全部得到持續應用，以及它們之間相互作用的方式，鑄就了今日具備超級流動性的華為。
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針對這篇文章，《哈佛商業評論》英文版總編輯殷阿笛（Adi Ignatius）說了下面這些：
政治對商業帶來的風險曾經非常具體，往往指某一國家傷及跨國公司經營能力的行為，比如攫取國外資產的獨裁者。但正如康多莉扎·賴斯和艾米·澤加特在《企業如何管理21世紀政治風險》一書所言，我們需要擴展這一定義。她們這樣寫道：“現在很多國家內和國家間的政治風險都來自別處：操作手機的個人，頒發城市管理條例的地方官員，引爆汽車炸彈的恐怖分子，執行制裁的聯合國官員，等等。”
賴斯和澤加特定義了促成新威脅的三種力量，在很大程度上甚至可以說它們重塑了商業。第一，地緣政治越來越不穩定，遠遠超過了民族主義崛起的程度。幾十年來，兩大超級勢力主宰世界，其中大致可分為盟友和對手，其貿易和安全政策也相對穩定。但現在形勢不同了。“今天具有影響力的國家越來越多，而且不確定性越來越大——有的日薄西山、有的一敗塗地，還有後起之秀，以及那些非國家實體，比如恐怖組織和網絡罪犯。”她們寫道。
第二，供應鏈相較以前更加長而精簡，儘管提升了效率，但是也增加了風險（原因如上——地緣政治）。例如，2014年，越南認為中國將一座石油鑽井平臺移到有爭議的海域時，胡志明市因反華示威關閉了很多當地工廠，切斷了總部位於香港的國際供應鏈公司利豐的玩具和服裝供應。作者表示，“關於東南亞爭議水域的抗議，很快讓美國城市商店斷貨。”
第三種風險來自科技，儘管科技在很多方面都大大提高了效率。科技讓很多具有共性的陌生人同仇敵愾，迅速互聯，比如他們都不喜歡某個品牌。這正是讓很多公司在佛羅里達校園槍擊案後捲入糾紛的抵制NRA運動教給我們的重要一課。任何手機錄製的視頻或者任何人都可能成為引爆點。比如一段視頻顯示美聯航的乘客被拽下飛機，引發了全球關注，讓該航空公司市值暴跌2.55億美元。
儘管類似事件尚屬小概率，但某些政治風險可能讓公司一敗塗地的概率很高。如何未雨綢繆，賴斯和澤加特提供的建議頗為直接。她們傳遞的另一信息更值得重視：管理政治風險已經成為了戰略要務，下一個擊敗你公司的風險可能是國家元首、某個手持智能手機的青少年，二者帶來的威脅程度相當。
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長期以來，管理強調的是“分工、分權、分利”，但在當今，管理需要的是“整體論”。北京大學國家發展研究院教授陳春花在本文中提出了“管理整體論”的7大原理，能夠讓企業更有遠見，更能融入環境，更能與顧客在一起。當擁有整體能力的時候，企業更能煥發出能量以及卓越的績效。
我一直在思考一個問題：怎樣才能夠真正瞭解一家企業？當我們坐在商學院的教室裡，一大批有著真實管理經驗的學生，經由商學院的課程，拓寬了他們認識企業的視野，甚至學習到了有關企業各個領域的知識，這樣是否就有新的瞭解企業的能力呢？答案似乎是明確的：的確拓寬了認識企業的知識；但是另外一個答案也是明確的：無法驗證其是否提升了認識企業的能力。為什麼會有兩個截然不同的答案？因為管理實踐與課程學習並不相同，真實的管理並不等於戰略職能，還要加上市場營銷、人力資源、財務、信息系統諸如此類的東西。
記得在看亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）的《管理者而非MBA》一書時，有一段話讓我印象深刻，他在書中寫道：“有個老笑話說MBA三個字代表的是靠分析來管理（management by analysis），不過這根本就不是笑話。”我非常認同明茨伯格這個觀點，如果把企業整體分割成一個一個部分，商業變成了各種職能的集合體，甚至把人也固化在一個分工的角色上，這真的可以說是離真實最遠的一種理解和設計。
百年管理理論一直是以“分”作為主脈絡展開並延伸到現在的，從“分工”到“分權”再到“分利”，這條脈絡圍繞著如何提升管理效率展開，並取得了明顯的績效結果。我們深究其背後的原因，發現其取得績效的原因恰恰不是因為“分”，而是因為“合”，也就是綜合整體，職能協同，系統合一，這也是掌握相同的管理知識，擁有相同的管理結構，為什麼會取得不同績效的根本原因。因為獲得績效的核心關鍵是：把企業看成一個“整體”，而非分割狀態。
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