不知道从什么时候起，吐槽“甲方爸爸”成了一种风潮。
▲ 图源：姜茶茶
偶尔的“吐槽”轻松怡情，但经常的“抱怨”，只能说明：你的工作能力出了问题。
对甲方客户的无奈通常包含三个点:
1、无力抗辩；
2、避之不及；
3、总是被“盯”。
这三点都体现了一种“十分被动”的处境。
但“被动”这个词，放在项目经理身上，意味着“不合格”。
所以优秀的项目经理不会“被盯”，他们才是主动去“盯”客户的人。
1 不仅要盯，而且要全程盯紧
项目经理和甲方客户思考方式不同，目的也不同。
项目经理们倾向把项目看作战术执行，更关注任务和活动。
而客户作为项目的发起人，更关注的是战略商业成果。
你可能要说：什么战略、商业的，那是老板们的事，与我何干？？
呵呵。
举一个最简单的例子↓↓
一个项目经理接到公司的一个内部项目，其关键需求是：建立一个系统，以更快地为中央控制中心提供数据以执行监督和运营。
这位项目经理接到任务后，火急火燎地就开干了。他带领团队不分昼夜，辛辛苦苦，终于实现了技术上的突破！系统升级上线，比以前提速了20%！
他跑去找项目发起人报喜，结果项目发起人却很不满意。
因为项目发起人提出的“更快”，是指比旧系统快50%以上。如果达不到，那么这个项目在商业上就是彻底失败的。
项目经理：可它在技术上是成功的，取得了突破性进展。
拜托！公司是要盈利的，不是搞技术研究院。项目经理死磕技术，就不是成功的项目经理。
正因为项目经理考虑的更多是执行层面，而不是商业层面，很容易出现这种情况：自己觉得自己做挺好，但在客户眼里却毛用没有。
项目经理和客户的思考方式截然不同，所以，项目经理必须一直让客户参与到项目中来，才能保证项目的方向不偏离商业目标。
也就是小标题所说的：你不仅要盯紧客户，而且要全程盯紧。
2、在哪些阶段盯紧客户，如何盯？
1、项目章程拟定阶段。
拿着项目章程草稿去找客户，协作完成项目章程，以达成项目共识。
2、项目范围确定阶段。
确定哪些是在范围内的，更重要的是，你要确定哪些是在范围外的。
如何双方对项目范围的沟通不够彻底，很有可能会出现这样的情况：客户默认这个需求在你的项目范围内，但你并不知道他的“默认”。
所以，比起哪些是你要做的，你更该让客户明白，哪些是你不做的。
3、在项目开始前确定成功标准。
怎样算成功？正如前面所说的，执行或技术层面的成功，并非商业层面的成功。
你需要了解清楚客户的商业目的，以及目标不达成会对客户造成哪些商业损失。
4、做变更论证。
盯着客户一起把所有风险可能性都考虑到，论证出后期可能会出现的变更，并对成本预算、进度时间等因素造成的影响，提前达成共识。
5、每次和客户沟通前，都要仔细计划。
项目经理每次和客户沟通，都是带着目的去的，为了达成目的，你需要有技巧，有策略。根据客户的关注点、性格，选择沟通策略。
这就像逼孩子写作业，太强硬，他有抵触情绪，顺着来，他又不听你的。
所以有四个字就很关键：因材施教。
3、不仅要盯紧，还要搞定！
“因材施教”谁不知道！关键怎么做呢？
首先，你要分析客户接触信息的途径是什么。
如果客户是事实导向的，项目经理必须拿出数据。有的客户是概念驱动的，对付他们，项目经理要展示理念。
比如有的项目发起人是工程师或者IT人员出身，你不给他们足够有力的数据证明，他们就会对你产生质疑。
而有的项目和人力资源、培训、人才管理相关，发起人也是同类背景。对于这些发起人，项目经理必须富有理念导向。
▼不要小看一碗鸡汤
对于结果导向的项目发起人，项目经理的沟通切入点是：取得结果的具体步骤，以及会有哪些风险。
对于关系导向的的发起人，项目经理则需要对每个变更和决策会造成其它高层的哪些反应了如指掌。
关系导向的项目发起人可是会很鸡毛的。在《向上管理》一书中，作者提到，有的项目发起人总是问他一个问题：“如果我们这么做，谁会生气？”
还有一个小诀窍：对照和比较。
对照和比较：拿一个近期出现问题的其他项目作比较，表达你担心项目在同样的情况下也会产生类似的问题。
写在最后
“向上管理”，不是说说而已。总是抱怨客户，只能说明你无能。
很多人可能会觉得，我只是一个项目经理，为什么要考虑这么多？
没别的理由，只因为这是你的工作，做不好，有的是人上，做好了，你也能爬到客户爸爸的位置。
所以，少一点抱怨，多一点进取，盯好客户，做好项目。你当下的努力，不是为了改变现状，而是为了改变未来。
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