2005年夏季期間，扎克伯格停止了為Facebook編寫代碼的工作。當時Facebook用戶量約為數百萬，員工量約為25名，且獲得了不少風險資金援助，當時美國風險投資公司向Accel Partners向Facebook投資1200萬美元，對其估值將近1億美元。從那時起，扎克伯格變成了一名全職管理人。只是在初期階段，扎克伯格的管理能力表現很差。
無法勝任
美國科技公司的創始人通常都年輕，且不善於社會交往。他們“髮型怪異”(一位硅谷老從業者觀察到這種現象)，工作習慣不同於常人，且缺乏公司管理經驗。所有這些因素，都讓投資者非常擔心。正因為如此，過去一、二十年中，硅谷科技公司的大致發展模式是：在公司未得到規模化發展之前，仍由創始人擔任CEO職務；發展到一定規模後，則會限制創始人參與公司運營管理的程度，然後再從外部引進一位富有企業管理經驗的“職業CEO”，並取代原創始人作為CEO的職務。職業CEO入主公司後，公司原創始人則成為傀儡角色(如果創始人出手干預引入職業CEO事宜，則有可能被董事會驅逐)。事實上，eBay、思科以及其他小型科技公司都曾走過這樣的發展道路，而這種方式又給風險投資者帶來了豐厚投資回報。
然而最近數年中，美國科技創業公司的發展壯大道路卻出現了新方式。美國風險投資公司安德森霍羅維茨基金(Andreessen Horowitz)等投資商認為，不少可持續發展的科技公司，其實是由創始人兼CEO一手支撐起來，而非外部CEO之功。以微軟為例，在該公司最初二十年內，一都是由創始人比爾·蓋茨(Bill Gates)一手經營。同樣是哈佛大學輟學生的蓋茨，在微軟創建之初也沒有任何公司管理經驗。貝索斯在創建亞馬遜之前，其身份為投資銀行家。甲骨文目前仍由其聯合創始人拉里·埃裡森(Larry Ellison)負責運營。而谷歌現任CEO拉里·佩奇(Larry Page)的另一身份就是公司聯合創始人。
而作為科技公司的領導人，他的首要任務就是溝通交流：向公司團隊表明業務將向哪個方向發展以及這樣做的原因。如果科技公司每月會招聘十多人，而這些人員都有自己針對公司最佳發展的想法，此時與員工們交流溝通就顯得尤為重要。然而在扎克伯格停止為Facebook編寫代碼後，他並沒有與員工們及時溝通交流，而是消失在公司幕後。他之所以這樣做，是因為還沒有學到企業管理技巧關鍵的“一招”：說“不”的藝術。
在錯失收購Myspace的良機後，美國媒體巨頭維亞康姆(Viacom)曾迫不急待地希望收購Facebook。由於維亞康姆表達了收購Facebook的意向，時代華納、谷歌、雅虎和微軟等也表現出同樣興趣。扎克伯格對Facebook員工表示，自己並不想出售Facebook，但他卻沒有對有意收購Facebook者說出這種想法，至少沒有直接表達出這層意思。在《財富》雜誌高級編輯戴維·柯克帕特里克(David Kirkpatrick)所出版《Facebook效應》(The Facebook Effect)一書中，曾披露了這樣一則軼聞：維亞康姆首席談判代表、MTV總裁邁克爾·沃爾夫(Michael Wolf)曾向扎克伯格表示，自己將於12月中旬在舊金山開會，並邀請扎克伯格乘坐公司飛機返回紐約同家人共度聖誕節。扎克伯格欣然接受了該邀請。而當時的實際情況是，沃爾夫並沒有前往舊金山的計劃，且維亞康姆的專機已預訂出去，為了不爽約，沃爾夫專門包租了一架飛機前往美國西海岸去接扎克伯格。
在扎克伯格不斷接到外界示好的同時，Facebook員工的士氣卻在動搖。部分員工認為，Facebook應考慮引進一名職業CEO。柯克帕特里克在書中寫道，當時情況變得很糟糕：Facebook一名女高管只能在凌晨2:30於公司食堂同扎克伯格見面。這名女高管對扎克伯格表示，如果他希望管理好Facebook，則必須學習些“CEO課程”。
扎克伯格另一個讓同事們煩惱不已的怪癖是：他看上去根本不聽從員工們的意見。在前述Facebook女高管給扎克伯格提出建議後一週後，扎克伯格終於舉行了首次“全體員工會議”。此外，他還同公司高管逐一舉行面談，並安排了一名高管的離職事宜。在闡明Facebook優先發展事宜上，扎克伯格的表達方式已有所提高。
雖然這些舉措有助於扎克伯格穩定“軍心”，但部分Facebook資深員工仍覺得，很有必要讓一位成年人而非扎克伯格來管理Facebook。於是扎克伯格就去尋求外界幫助，諮詢對象包括蘋果聯合創始人喬布斯、安德森霍羅維茨基金首席合夥人安德森(目前他擔任Facebook董事)、《華盛頓郵報》CEO丹·格雷厄姆(Don Graham)、LinkedIn創始人雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)、Accel的吉姆·佈雷耶(Breyer)以及硅谷知名投資人皮特·蒂爾(Peter Thiel)等等。一位資深硅谷從業者對此表示：“扎克伯格是位好學之人，他老有問不完的問題：這個該怎麼做？你對那個東西有何瞭解？誰比較精通那項業務？”
毫不手軟
在《華爾街日報》旗下博客網站AllThingsD主持召開的技術大會上，扎克伯格參與了其中的實時採訪。他上臺時，完全是自己日常生活打扮：藍色牛仔褲、T恤衫和連帽上衣。在會議現場的燈光照射下，臺上溫度較高。而會議主持人沃爾特·莫斯伯格(Walt Mossberg)和卡拉·斯威舍(Kara Swisher)向扎克伯格提出一連串讓扎克伯格難以回答的問題，其中包括Facebook侵犯用戶隱私等問題，導致扎克伯格在臺上大汗淋漓。當天晚上，人人都在談論扎克伯格在會議現場無比緊張的樣子。
雖然扎克伯格在AllThingsD會議現場神情緊張，但他對於Facebook用戶隱私保護問題的回答卻有理有條。他表示，在用戶隱私保護設置事宜上，Facebook將給予用戶全部控制權。數分鐘之後，扎克伯格開始用他的連帽上衣擦臉上的汗跡，斯威舍於是以母親般的口氣問他，是否要將連帽上衣脫下來(扎克伯格聽從了該意見)。在實時採訪快結束時，斯威舍問及擔任Facebook首席執行官所扮演角色問題。扎克伯格的回答可謂從容不迫：
“我一直專注於做好一、兩項事情。一是為公司和我們已取得成績制定發展方向。另一件事是組建最好的團隊……我覺得作為一家公司，如果你能將這兩件事情做好，即為現有業務制定明確的發展方向，並引進那些能夠良好執行此類事務的團隊，那你就能做得很好。”對於Facebook而言，扎克伯格後半部分的闡述可謂輕描淡寫。
蘋果聯合創始人喬布斯挖人的知名手法是：帶著潛在招聘對象在帕羅奧托市進行長時間散步，並與該招聘對象分享自己對蘋果發展的預見性想法。扎克伯格一位好友表示，扎克伯格也學到了喬布斯的這一招並有所發揮。在Facebook位於帕羅奧托市舊總部附近有一條小路，該小路通往遠處起伏的群山。扎克伯格將潛在招聘對象領往這條小路，然後再一起爬上山頂以獲得“一覽眾山小”的體驗。
一位內部人士認為，扎克伯格所組建的團隊，可以說是美國科技產業史兩大最強團隊之一，另一個最強團隊是指蘋果團隊。這名人士表示：“這種情況並不是碰巧而得，扎克伯格是一步一個腳印打造出該團隊。”
一名Facebook前員工表示：“從本質上講，組建團隊的方式有兩種。一是精於招聘新人才，而是善於裁減不利於公司發展的老員工。”這名Facebook前員工認為，扎克伯格對於“裁人之術”可謂精熟，“我們曾招聘了一些並不合適的員工，但我們能夠很快糾正錯誤。而能夠做到這一點，首先應該歸功於扎克伯格。”而另外一些情況是：公司核心管理人員表現良好，但人員規模超過了公司增長速度，而此類員工，他們對公司有著巨大貢獻，且與同事關係很好，因此要裁減這些人員自然很有難度。然而在裁減此類人員過程中，扎克伯格也毫不手軟。
在肖恩·帕克(Sean Parker)為例。他於2004年夏季加盟Facebook，並出任該公司首任總裁。在扎克伯格專注於Wirehog項目過程中，帕克主要負責Facebook的日常運營，並協助Facebook拉到了第一筆風險投資。最為關鍵的是，帕克通過相應措施，使扎克伯格擁有對Facebook近乎全部的控制權。
帕克本人雖然參與了網絡音樂共享服務商Napster和另一家數字服務創業公司Plaxo的創建工作，但卻無法逃脫被這兩家公司驅逐的命運。為避免扎克伯格重蹈自己覆轍，在Facebook從蒂爾手中獲得50萬美元投資過程中，帕克協助建立了Facebook具有投票權股權結構。時至今日，扎克伯格持有Facebook的57%股權，這也意味著包括Facebook董事會成員在內的任何人員，都無法強制扎克伯格做他不願做的任何事情。這種創始人所持股權比率極高的現象非常罕見，且已經在華爾街引起爭議。但也正是這種股權結構，才使得扎克伯格主動願意讓Facebook上市，原因是即使Facebook上市後，扎克伯格也不必採取短期行動來平息股東們的不滿情緒。
帕克對於Facebook的貢獻可謂很大，但他那喜歡參與派對的作風，註定他在Facebook不可能有著遠大前程。在帕克加盟Facebook一年之內，他被迫出局。
帕克離職後，為亞馬遜前高管歐文·範納塔(Owen van Natta)騰出了位置。範納塔加盟Facebook後，開始擔任商務開發主管，後又被提拔為首席運營官(COO)。時年36歲的範納塔，也是Facebook引入的首位真正的“成年監督人”。範納塔加盟Facebook時，該公司員工量為26名，其中僅兩名年齡在30歲以上。在範納塔任期內，Facebook員工規模擴大至數百人，範納塔本人也參與到這些新員工招聘活動當中。
範納塔還使Facebook的商務引擎得以正常運轉，並將該公司的銷售團隊和財務團隊加以整合，同時參與微軟於2007年向Facebook投資的談判工作。微軟此次投資將Facebook估值定為150億美元。當時Facebook的營收額也由不足100萬美元增至1.5億美元以上。從本質上講，範納塔是一位善於運營創業公司的行家裡手，他能夠使初創階段的科技公司得以加速發展。範納塔的長項在於達成交易而非日常運營。2008年初，Facebook推出名為“Beacon”的廣告產品後受到外界激烈批評。此時Facebook高管層意識到，公司需要另一種日常運營和管理方式。在這種情況下，扎克伯格決定讓範納塔捲鋪蓋走人。
團隊制勝
對於那些懷疑扎克伯格能力的人士而言，扎克伯格是通過組建起強有力團隊方式，使這些懷疑者轉變為信服者。為吸引和挽留諸如桑德伯格這樣的高級別高管(此類高管可選擇在任何公司工作)，扎克伯格首先必須轉變成一名好老闆，畢竟有才能的人，肯定不願為一位行為可恥的人打工。第二，不必糾結於Facebook的過往，而是展望公司的未來。一位Facebook前高管認為，扎克伯格在Facebook創建初期所犯的各種大錯誤，正是他與桑德伯格後來合作關係很密切的基礎所在。這名前高管這樣比喻道，扎克伯格原先犯錯以及後來同桑德伯格關係良好，就好比輕薄少年婚前放浪形骸，婚後則成好丈夫。
扎克伯格-桑德伯格二人組合取得了極大成功：自桑德伯格加盟Facebook以來，該公司年度營收額由1.5億美元增至將近40億美元。這種雙人組合，也成為美國科技公司高管結構組成的新模式，即科技公司董事會不再急於用外部職業CEO來取代原創始人，而是試圖尋求“另一個桑德伯格”。
在談及扎克伯格最為重要的人格特徵時，一位同事戲謔地提及斯坦福大學知名的棉花糖人格測試：被測試兒童有兩種方案可選擇，一是可以馬上吃一塊棉花糖，二是如果願意等上一段時間，則能夠吃上兩塊棉花糖。該經典心理實驗，意在發現兒童意志力與能力之間的關係。扎克伯格的這名同事戲謔地表示，假如扎克伯格小時候成為被測試者，其結果很可能是：他仍坐在測試房間的某個角落，而不是吃著棉花糖。
文 | 布洛吉特
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