前言：HR部門雖然不是業務部門，然而在企業中的定位卻不低，甚至可以說發展成功的企業一定有強大的HR部門，換句話說，企業要想做大做強，一定離不開優秀的HR部門。然而國內中小企業的HR部門卻普遍不盡如人意，忙於事務性的人事工作，未能起到應有的作用。如何讓HR忙到點子上，發揮出應有的推動企業發展的作用？我寫了這個系列來探討一二。
上文是關於HR在招聘工作中如何改善，提到對於業務瞭解的重要性。那麼懂業務是否對HR的專業工作有所幫助呢？從本篇開始我們就來探討HR與業務的關係。
一、關於HR要不要懂業務的分歧
HR究竟應不應該懂業務？大家對於這個問題似乎有分歧。
一種觀點認為HR不需要懂業務。一是沒必要，HR做自己專業的事，重在HR方面的專業知識和能力，至於業務則是業務部門的事，HR沒必要去摻和，沒必要去學自己不擅長的事。二是沒時間，HR需要學習的東西已經很多，六大模塊全都瞭解並開展起來，已經是很大的挑戰，哪有時間去學習業務呢？三是沒要求，企業並沒有提這樣的要求，所以沒必要自己找事做，先做好本職工作再說。
想想似乎也沒錯，見過很多企業的HR是業務出身，比如生產、銷售、質量、技術等，他們都缺乏必要的HR相關知識和技能，更換工作崗位後全靠自己摸索，做得很吃力，更不用奢談工作成體系了。儘管這些HR瞭解業務，與業務部門溝通沒有太多障礙，然而因為在HR工作方面難以令人信服，因此“懂業務”就很難被當成是一個加分項了。
另一種觀點則認為HR必須懂業務。一是便於與業務部門交流，懂業務才能感同身受、換位思考，才能懂得業務部門說什麼做什麼，因而才能被業務部門當成自己人，溝通中障礙就很少了。二是懂得業務部門的需求，包括業務部門究竟有多缺人，業務崗位招什麼樣的人更合適，業務人員容易出現什麼樣的負面心態，等等。三是深入參與到業務改善中，HR不只遊離在業務外圍，只是單純從人員方面著手，而且要能幫業務部門梳理流程、制定規範、改善激勵，這樣才能給業務部門更大的支持。
其實對於HR懂業務的好處，並沒有太多能夠被質疑或反駁的地方，問題在於很多企業的HR部門還很薄弱，連基本的HR工作都沒做到位，這時要求HR們懂業務簡直是奢談，因此這些企業不關注HR是否懂業務就很正常了，因為他們關注的重點是HR專業領域的能力是否達標（請注意不是優秀）。
二、談談OD和HRBP
越來越多的HR喜歡談論OD或HRBP，認為這是HR重要的發展方向。深入瞭解後就會發現，有些HR是眼高手低，看不上一些基礎的、瑣碎的人事工作，需要有豐富經驗的比如員工狀態干預這類工作又做不了，對專業要求較高的比如人力資源規劃不知道如何做精，簡單說就是高不成低不就，在這種情況下去研究OD、HRBP，與其說是用心鑽研，不如說是不務正業。這裡姑且不談有些HR的“別有用心”，而是客觀地談談OD和HRBP。
OD的意思是組織發展，一般看到的定義很拗口，看起來過於複雜。簡單來說OD就是運用多種專業手段（不限於HR），深入到日常業務運作中，幫助提升組織的運行效率和運行質量。舉個例子，某生產企業多次出現訂單未能按時交付的情況，OD會怎麼辦呢？首先，瞭解情況並蒐集問題，分析各個問題產生的原因。其次，對各問題進行優先度排序，確定初步解決思路，並進行可行性分析，制定解決方案（針對那些問題，採用什麼方法，優先順序是什麼）。第三，協助相關部門落實解決方案，並形成固化的規範。
發現流程能夠，就做流程優化甚至再造；發現人員缺乏激勵，就改善激勵方案；發現人員能力不足，就進行針對性培養。由此可見，OD就像企業內部的諮詢顧問，通過一個個的內部項目實現組織的持續改進，只不過OD需要懂業務，更能契合業務的實際需求。其實不管是否成為OD，HR都值得借鑑OD基於主線系統優化的工作方法，可以讓日常工作更有體系性。
相比OD，HRBP則更接近HR的工作，只不過HR面向全公司，而HRBP面向業務單元。HRBP之所以被提倡，就是因為HR往往沉不到業務中，不能將HR政策結合業務實際更好地落實下去。在業務單元設置HRBP，是希望其成為HR部門與業務單元的紐帶，既能讓業務單元更好地理解HR部門的政策、要求，又能將業務單元的狀況、訴求更準確地反饋到HR部門。
比如，HRBP能幫助業務單元做出專業的人力資源規劃、考核方案、培訓計劃、人才盤點等。阿里的政委、華為的幹部部，其實都屬於HRBP的範疇，只不過側重點有所不同，前者是做思想工作，後者是做幹部管理。在集團型企業，如果集團總部有強大的HR部門，那麼各分子公司的HR的定位就應該是HRBP，至少規模較小的分子公司應該如此，只不過很多企業沒有這種意識罷了。
通過比較，可以看到OD不只限於HR的範疇，更是一支內部管理提升的諮詢團隊，而HRBP仍然是HR，只不過所處的位置使得其更接近業務，做的工作也更實操。在對業務的熟悉上，OD必須對業務有非常深入的理解，才能抓住關鍵點，而HRBP更主要的是對業務單元有深入瞭解，而非業務本身，這一點和HR是一致的。
三、HR向業務靠近
瞭解了OD和HRBP，我們可以畫一張圖（見下圖），橫軸是組織內外部，縱軸為是否懂業務，來看看幾個概念在圖中的分佈。
- OD位於第一象限：這裡的組織外部針對的是業務單元，OD站在全公司的角度，而不只是面向某個業務單元，並且需要懂業務。
- HRBP位於第二象限：HRBP隸屬於業務單元，因此是在組織內部，並且需要懂業務。
- HR位於第三象限：HR屬於企業內部，而且往往不懂業務。
- 管理諮詢位於第四象限：諮詢顧問是企業、員工以外的第三方，通常也不懂業務。
許多HR離開企業去做管理諮詢，尤其是HR領域的管理諮詢，就是因為兩者在很多知識技能上很相近。HR有一定的企業感覺，這對做管理諮詢很有幫助；但也有不足，最突出的就是容易沉入到HR事務性工作的細節，缺少企業高度。HR轉型做管理諮詢不是這裡探討的重點，就不再贅述了。
我們發現HR無論是向HRBP還是OD發展，都需要解決同一個問題：懂業務。但其實“懂業務”的意思很寬泛，做業務的基層人員懂業務吧？管業務的管理人員懂業務吧？這兩類人“懂業務”的範疇和程度肯定有所不同。那麼HR也要像他們一樣懂業務嗎？如果是的話，顯然要求有點高，恐怕很少有非業務人員能做得到。
因此有必要將“懂業務”劃分一下層次，這裡我們分成四層（見下圖）。
第一層
包括對業務術語、業務組織、業務人員三個方面的瞭解。一是業務術語，要懂得與業務相關的基本術語，比如物流企業的“出入庫”，汽車行業的“TS16949質量標準”、建築行業的“五大員”等等，瞭解了這些術語，才能與業務人員有共同語言，才能聽懂他們的話。二是業務組織，指業務運作所採用的組織結構，有哪些部門、崗位，有哪些層級，各自的分工是什麼。三是業務人員，指業務領域的關鍵人員，包括他們的背景、特點、能力、績效等。
可以看到，這三個方面都是常規內容，但如果HR沒有去及時瞭解的意識，就會影響到HR工作的開展。比如部門和崗位職責，如果自己不去深入瞭解，只是簡單地照搬業務部門提交的內容，對專業術語也不去深究，那麼在招聘業務人員時就很難進行深入溝通，會非常依賴業務部門的參與。
第二層
包括三個方面：一是業務特點，即業務什麼樣，要能大概說得出業務的主要特點，包括產品或服務是什麼、有哪些重要環節、需要什麼樣的人等等。二是業務狀況，即業務怎麼樣，對公司當前的業務開展有所瞭解，包括主要客戶、區域分佈、業務形勢等。三是業務需求，即業務要什麼，包括業務的人員需求、培訓需求、收入需求等，而且需要注意的是，在第二層次HR不應只瞭解業務部門單方面所提的需求，還應該深入瞭解業務部門究竟需要什麼。
舉個例子，比如業務部門需要招銷售，如果HR不瞭解公司業務當前是旺季還是淡季，現有銷售能承擔還是嚴重短缺，就無法判斷這個招聘有多緊急，也就不會在做工作安排時加以考慮。這就是為什麼很多HR做事不分輕重緩急，不是說一定就是有意拖延，最主要的原因是對業務缺乏瞭解。
第三層
第三層能夠深入瞭解業務的細節，能抓住關鍵。也包括三個方面：一是業務運作，即業務怎麼做，瞭解業務的模式和運作中的細節。二是業務流程，即業務的關鍵，比業務運作更進一步，瞭解業務總流程及全程的關鍵環節，知道決定業務的關鍵成功因素。三是業務質量，即業務的優劣，能區分出業務運作的好壞，知道哪些業務人員表現差，且差在哪裡。
第四層
第四層重在對行業有宏觀視野，能用戰略高度的眼光看待企業發展。包括三個方面：一是行業狀態，對行業格局、政策、市場等有深入研究。二是業務發展，知道業務要向什麼方向發展，需要做哪些轉型和探索。三是業務規劃，深入瞭解高層制定重大決策的出發點和意圖，能夠理解戰略規劃的關鍵要害。
在“懂業務”的四個層次中，第一層是HR必須瞭解的，否則就只能機械地執行事務性工作。要做HRBP，就必須掌握到第二層，不只從業務單元那裡瞭解需要什麼，更能判斷他們究竟需要什麼。而要做OD，則需要達到第三層，掌握業務的細節和關鍵，才能對業務進行改善。如果能掌握到第四層，就能擔任HR總監、HR副總的職位了。
總結：關於HR要不要懂業務有許多分歧，分歧的關鍵在於是否必須懂業務，而對於“懂業務對HR有幫助”應該能形成共識。文中將HR、HRBP、OD在是否懂業務以及組織內外部兩個維度進行了區分，並將“懂業務”分成了四個層次，為HR向業務靠近提供了方向。
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