美的是中國家電行業的龍頭，其前身是創辦於1968年的“北滘街辦塑料生產組”，是當時為了自救，何享健帶領23位居民集資5000元創辦而成，那時的何享健，恐怕也沒有想到，如今，當初只能生產塑料瓶蓋的小廠房，最終成為了如今這個營收規模數千億，集消費電器、暖通空調、機器人與自動化系統、智能供應鏈（物流）為一體的世界500強企業。
美的通過其50年的發展，走出了一條看似不可能完成的發展壯大之路。
什麼賺錢做什麼
何享健創立企業初期，想法很簡單，什麼東西賺錢就做什麼。從最初的塑料瓶蓋，到掛車剎車閥、橡膠配件、風扇零配件等。在這個過程中，他們發現製造電風扇沒那麼難，於是在完成訂單的同時，開始自行試製，終於在1980年生產出了第一臺電風扇，開啟了美的集團征戰家電行業的序幕。
美的在家電行業站穩腳跟後，並不滿足於電風扇和空調的生產，依然不斷擴大產品線，全面涉足各類家電產品。90年代的中國，物資匱乏，計劃經濟時代的影響還在，產品生產出來並不愁賣。加上美的的產品“薄利多銷”，因此，美的的規模和產品品類迅速壯大起來。
同時，美的重視品牌建設，與當時最紅明星“鞏俐”合作，迅速打響知名度；淘汰農民銷售隊伍，組建大學生銷售部隊；組建全國銷售網絡，選拔優秀經銷商隊伍。這一套組合拳下來，再加上豐富的產品線，讓美的在90年代一躍成為家電三巨頭之一。
何享健
收縮戰線經營白電
美的的初期擴張是簡單而粗暴的，在達到一定的規模之後，美地開始了新業務探索。
2004年前後，美的曾調集資金，準備擴大業務線。他們洽談了包括電力、高速公路、鍋爐等多個項目，此時熱衷於汽車行業的美的，還收編了一批客車企業，準備製造客車。但是，術業有專攻，何享健隨即突然意識到，過往“什麼賺錢做什麼”的打法已經不再適用，跨界太大明顯有些力不從心。於是，他毅然收手，停掉了所有家電相關領域之外的擴張，開始梳理戰略，調整結構，專注於家電行業的發展。因為專注所以專業，美的的及時調整，使其在家電領域不斷進步，穩步邁上龍頭地位。
2012年，美的針對其效益問題，明確從以規模為導向轉為以利潤為導向，定下了“產品領先、效率驅動、全球經營”的變革方向。一是迴歸專業，聚焦產品創新、產業升級與效率提升。二是精簡產品線，將最初的2.2萬個產品型號減少到2000多個。三是組織變革，裁員7萬人，將組織結構調整至789模式，即7個平臺、8個職能、9大事業部。四是文化再造，把互聯網文化和精神融入傳統企業文化之中，推動公司創新思想，與時俱進。通過這次改革，美的丟掉了沉重的包袱，走上了發展的快車道。
方洪波
精準併購戰略擴張
專注於白電的美的，為了彌補技術差距，獲得技術、人才、市場、渠道，從1998年收購東芝萬家樂公司，正式進入空調壓縮機領域開始，美的拉開了其併購擴張的大幕。
空調是白電領域一塊巨大蛋糕，這一單一品類就造就了千億級企業格力，足以證明其巨大的市場。美的80年代就開始生產空調，但技術並不在自己手中，為了掌握核心技術，1998年，美的毅然收購了當時全國第三大空調壓縮機廠家東芝萬家樂，掌握了壓縮機的生產工藝，在空調領域站穩腳跟。
其後，2004年美的收購華凌集團和榮事達集團，，擴寬了冰箱、空調和洗衣機的產品線。通過收購華凌集團，美的站穩了廣東冰箱市場。而收購榮事達，更是讓美的從過去的OEM貼牌生產轉變為自主生產，不但有了自己的生產基地，而且還獲得榮事達從國際上引入的最先進的產線技術和研發能力，一躍成為優秀的冰洗產品生產商。
2005年美的收購當時國內最大的清潔器具專業生產企業江蘇春花，進入吸塵器領域，擴張小家電版圖。至2015年，美的的小家電產業年營業額達400億，成為當仁不讓的行業第一，是第二名的近5倍之多。
2008年，美的發起了對小天鵝的收購。這次收購，使美的控股了全自動洗衣機領域的第一品牌小天鵝，加之原有的美的、榮事達、華凌洗衣機資產，徹底扭轉了洗衣機領域的競爭格局，其以迅雷不及掩耳之勢拿下衣機份額第二名，僅次於海爾集團。
為進一步鞏固自身在白電領域的地位，2016年，美的併購日本東芝白電，獲得40年的東芝品牌的全球授權及超過5000項與白色家電相關的專利。通過該收購，美的在獲得東芝白電資產的同時，也獲得了其技術、專利和品牌使用權，並全面切入家電業門檻最高的日本市場，極大推動了多元化步伐。
同年，意識到工業未來發展是智能化、自動化的美的，併購了德國工業機器人巨頭庫卡，令美的集團市值站上2000億元。庫卡機器人在汽車製造領域的市場份額在歐洲、全球都佔據第一位，在一般工業領域的市場份額在歐洲也佔據著前三名的位置。通過此次收購，美的成功切入智能製造領域，促進智能產業升級，提升了企業整體競爭力，從家電企業向綜合性科技企業邁出了一大步。
閱讀更多 壹滴糖Teddy 的文章
關鍵字: 伴隨成長的中國味品牌 美的集團 小家電
