管理之道，惟在用人。世界著名管理家杰克.韦尔奇说：“让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。” 人各有所长，亦各有所短，只要能扬长避短，天下便无不可用之人。从这个意义上讲，识人、用人之道，关键在于先看其长，后看其短，因才适用，科学理才，将合适的人放在适合其能力和特长的岗位上，使之发挥最大能量。
在用人大师眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人。关键看如何运用。
对于用人，在自己的经营实践中总结出了自己的用人心得。在这里我做个总结与提炼分享给各位：
1、 关于用人，第一就要搞明白，你和老板到底是啥关系？ 剥削与剥削关系？管理被管理的关系？请记住，你和老板的关系一定是互相成就的关系。这是认知上的问题，因为互相成就需要的是同频，
其次是状态和目标的同频。如果你在关系认知上都是错误的， 你和你的老板创造的关系一定是一个不和谐的音符。 如果你人认为你和老板之间是剥削与被剥削关系， 请扪心自问，你在工作中的行为会是什么？这样的行为又会给彼此带来什么，创造什么样的结果呢？2、 对于管理者而言，你既要有佛心，也要道骨。就是说你既要菩萨心肠，也要有霹雳手段。而不是拿着你的菩萨心肠到处去普渡众生，而没有赏罚分明的手段。因为不理解的人会把菩萨心肠理解为软弱可欺或者是无能。赏罚不明，那就有滋生懈怠空间，有能力的人就会离开。
3、把你菩萨心肠要留给最具价值的20%的人，而雷霆手段才是真正保证人们不逾矩，不劣币驱逐良币，保证第二梯队不堕落的必备条件
04. 但凡一个组织里「懒惰者」、「老油条」和「无法被激励者」这一些害群之马浓度超过30%，那么这个组织是不可遏制地走向衰败的，请迅速整顿或者 清楚害群之马，不要等到晚期癌症了再救你的公司。
05.激励很重要，但是激励有时候只适合思路清晰和还想上进的人。对于有一群人只要基本工资，不关心激励。对于这些人我也表示很绝望， 既然激励对他们无效，那么就用流程和制度，规范清楚，惩罚明确，定量完成，也不要指望给他们洗脑，引领他们变成更好的自己，他会认为我就知道你丫的又来骗我了。
06.除了劳动密集型业务外，脑力劳动行业售卖的更多的是价值，而核心价值不可避免的是少数人提供的。所以这类企业切不可通过人数衡量实力，老板们也不要觉得人多力量大，人多往往越搞越弱。
07.脑力型产业最需要走精英管理路线，优秀的员工要支付足够的溢价，要绑定成事业伙伴，要分出更多的利润。
目前来说，你可以去适当的去采用股权激励。毕竟是谁的谁操心，但是请进行专业的股权激励学习后再操作。
08. 当你的组织有很多小绵羊的时候，老板首先要进行自我批评。你是第一责任人，所以问题也不能丢给中层，而是和他们一起去解决。
有一次我要开人，一个中层说：这个人其实还可以，要不就留着吧。
我说：如果你付她工资，你留不留？
她想了一下说：那不行，不留。
当时我脑门三根黑线。
事实上，在中国这样的人情社会，很多时候，你的中层（包括得力能干的）虽然大原则上不太会错，但是他们在这些问题上，有自己的「小九九」。
公司变大了，小九九就很多，每个人都有自己的人情，久而久之，就衰败了。你要了解这些人情中的小九九。
9. 企业主不能以流动性很低为光荣自豪的点。人员流动很低的企业大概率上一定不是优秀的企业，往往是半死不活的企业。
10、对于年轻人，不要表扬过多。大多数年轻人容易飘。尤其是未经世事的年轻人。
应该是适当表扬，但告诉他世界很大，带他见见世面，他就自然相信你了。要是不信的，也走不远。
一位企业家2020战略成长计划
11、企业最重要的不是找最牛逼的人，而是找最合适的人。
人才也是，你不是要找薪水最高的，最大牌的企业，而是最适合你发挥的平台。
12.多给几千就跳槽的人，不值得挽留。
13．你要在第一道就甄选出基本相信的人，然后再去强化宣传。
14.一个团队，如果过快扩大，一定会出问题的。即使那些前几年融了很多很多钱的互联网企业，今天都在裁员了。一个组织必须有一个教导总队，一个人人都是军官的队伍，才能发展成强悍的军队。
如果你的第一第二批员工，都不能接近90%～100%理解和执行公司的战略和目标，那么扩大得越快，死得越快。
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