文 / 鄧新明 武漢大學經濟與管理學院、武漢大學企業戰略管理研究所教授、博導
今年4月的中興事件，引發了一場全體國民關於“自主創新”話題的大討論，也激起了一批優秀企業家的“造芯”激情。其中一個典型代表就是格力的董明珠，今年的8月14日，珠海零邊界集成電路有限公司註冊成立，註冊資本為10億元，法定代表人為格力電器董事長董明珠，公司主業是芯片設計。
然而，網民這次不再像支持華為、小米一樣熱情，反而普遍唱衰。因為這屬於跨界“造芯”，正如TCL董事長李東生在接受採訪時認為：“家電企業跳到陌生領域風險高，國內外芯片差距大，國內落後海外至少20~30年。”
同樣是創新，為什麼跨界創新卻會引來一片質疑之聲呢？原因在於任何一家企業都有自己的核心領地，我們稱之為身份域（Identity Domains），它是指企業以核心競爭力為基礎奠定的業務領域。如果企業在身份域外進行研發投資，將破壞消費者對企業核心身份的固有認知，進而產生前述的消費者唱衰格力“造芯”戰略的現象。
然而，現實中企業創新到底是應該只侷限於身份域內，還是也需要進行積極的跨界創新？無論是身份域內，還是身份域外，企業應該只是簡單地進行“打補丁”式的跟隨或改良創新，還是應該走一條顛覆性的創新路徑？
“打補丁”式創新緣何遭遇市場驅逐
科學技術是第一生產力，此話屬於老生常談，但絕對不過時。雖然高通沒有生產一部手機，但從2013年開始，它通過生產芯片每年營收就超過了200億美元，利潤超過99%的手機制造商。三星2017年因受Note7爆炸的影響，手機銷量大幅下滑。但三星2017年的淨利潤卻達到395億美元的歷史新高，同比增長83.5%。為什麼呢？因為三星掌握著全球最頂尖的面板技術，蘋果手機都不得不用三星的屏幕。
然而，在組織創新領域，大部分企業其實走的是“打補丁”式的漸進創新路徑，根據主要市場的主流客戶一直以來所看重的性能層面，來提高成熟產品的性能。學界將其稱為利用式創新，反映了企業將資源投入現有領域，以強化現有知識、技能與相關流程。
基於路徑依賴學習過程、學習曲線效應，利用式創新的結果是積極的、可預測的，具有空間和時間上的接近性，會對組織創新績效產生積極作用。但是，當環境動態性高時，企業面臨技術的迅速更新、客戶需求的劇烈變化，以及原材料供應和價格的顯著波動等外部環境，企業將難以通過利用式創新，憑藉原有的知識、技能與流程來應對競爭。這是因為企業固守和改良現有經驗，會隨著這些能力價值的逐漸降低而導致公司失利。儘管利用式創新可以確保系統的有效性和穩定的現金流，但此時利用式創新也可能導致企業被市場驅逐。
現實中總是會出現一些突破性創新的企業，它們致力於具有較高風險的投資，獲取全新的知識、技能與流程。學界將其稱為探索性創新，它通過開發新的技術解決方案、新的分銷渠道，提供最先進的產品服務，以滿足客戶多變的需求，使企業在技術上處於領先地位，贏得超額績效。
一般來說，顛覆性技術產品的性能要低於主流市場的成熟產品，但它們擁有一些邊緣客戶（通常也是新客戶）所看重的其他特性。比如相對於哈雷-戴維森公司和寶馬公司製造的大馬力公路摩托車，本田公司、川崎公司和雅馬哈公司在北美和歐洲推出的小型越野摩托車算得上是一種顛覆性技術；晶體管相對於真空管是一種顛覆性技術；保健機構相對於傳統的醫療保險商也是一種具有破壞性的顛覆技術。
然而，上述案例所提及的顛覆性創新行為一直停留在企業的身份域內。而現實中，也有一些創新屬於跨界行為，企業要麼以行業顛覆者的形象進入一個新的領域（比如特斯拉於傳統車企製造商；Airbnb於傳統酒店企業而言等）；或者以跟隨者形象在新的領域建立一個進攻立足點，通過模仿新行業對標企業的做法，為未來提供一個戰略選擇的可能性，比如美團進入出行領域；滴滴進入外賣行業等。
有“身份”的組織如何選擇創新
現在的商業競爭對手往往不是來自本行業、本領域，那些能夠顛覆本行業的競爭對手往往來自行業之外。因此，一家公司在實施創新戰略時，除了在身份域內積極進行利用性與探索性創新外，還要緊盯著身份域外，進行行業外的跟隨或顛覆創新。因為你不去“打劫”別人，別人有可能就會來“打劫”你。一家公司如果在一個行業獲得了太多的成功，很容易形成自我認知的固定思維模式。這些方面，諾基亞、摩托羅拉在手機領域的江湖地位如何被喬布斯的蘋果手機完勝就是最經典的案例。
綜上所述，我們提出一個創新與組織身份域關聯性的四象限圖（見圖1），其中縱軸代表組織創新（“探索式”與“利用式”兩個維度）；橫軸表示企業身份域位置（域內與域外，即核心與外圍）。該圖試圖揭示企業在核心與外圍領域針對不同的組織創新模式應該採取的創新策略。
業內顛覆創新
“華為造芯”的創新策略其實就屬於圖1第②象限所描繪的情形。早在2012年前，華為就成立了專門負責創新基礎研究的“諾亞方舟實驗室”，在芯片領域投入“四億美元與兩萬人”進行“強攻”。目的是通過自主創新，減少對美國政府的依賴。近兩年華為Mate、P和榮耀V系列上用到的華為海思的麒麟芯片，已經達到了世界級的水準。在去年國內前十大集成電路設計企業當中，海思以361億元銷售額排名行業第一。
正如開篇中所述，一切沒有底層核心的繁榮，都是虛假繁榮。中國的商業世界近幾年非常繁榮，可事實上，目前中國的這些獨角獸們，大多數是依靠創投資本的不斷輸血而存活的。作為舶來品的“獨角獸”這個詞，在海外往往是一些高科技企業的代表，屬於高精尖的新興產業，而在國內則被商業模式創新的互聯網平臺企業佔據。它們看上去是個龐然大物，但基礎其實並不牢靠，缺乏底層的核心技術支撐。第②象限內的企業往往具有非常強的研究和探索精神，不滿足於產品或服務“修修補補”式的微創新或改良，而是直接向所處領域的最核心技術發起攻擊，以免在產業鏈的最核心節點受制於人。
業內改良創新
現實中大部分企業的創新戰略處於第③象限，走的是一條以客戶或競爭導向的改良創新路徑。當市場出現萎縮時，企業首先的反應是思考自己的產品或服務為什麼不受消費者歡迎了，或競爭對手的產品或服務在哪些方面做得更好，通過市場調研與競爭對手分析，企業重新對自己的產品或服務進行定位與改良，試圖重新獲得消費者的青睞。然而，這種傳統的應對策略在跨界競爭格局下將變得不再像以前一樣靈驗，因為在跨界競爭時代，你之所以失敗，並不是因為你做得不好，而是因為你被跨界者打劫了。正如諾基亞前CEO奧利拉曾說過：“我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼，我們輸了。”
因此，我們認為企業創新要一隻眼盯著身份域內，另一隻眼盯著身份域外。你不敢跨界，就有人跨過來打劫。比如招商銀行與韓國咖啡品牌Caffebene、優衣庫與星巴克、服裝品牌GAP出售雜誌與書籍等，這種跨界組合的現象在近年來大量湧現。對於消費者而言，如果前往銀行辦理業務需要排隊時，能夠有一杯咖啡陪伴，就不至於等待得如此難受；而且為了喝咖啡而前往門店消費也可以向銀行服務人員諮詢投資理財。
跨界跟隨創新
企業在進行跨界創新時，我們認為有兩種思路（如圖1中從左至右的虛線箭頭所示）：第一，跨界跟隨創新（象限④）。處於該象限中的企業，跨界的目的並不直接指向顛覆，更多的是基於一種戰略試驗的理念，通過主動的戰略試錯來不斷拓展企業的業務邊界。比如美團點評，它在佈局新業務的同時，也在陸續關閉不合適的業務。早餐外賣、排隊機、WiFi以及停掉的便利店和充電寶，超過10個內部項目在試驗一段時間之後被拿下。
正如克里斯坦森教授的觀點，如果企業長期以來都在不斷地試驗新產品、新技術、新銷售渠道、新改進方式和新客戶單位，一旦公司後來感覺到變化出現，就會有許多試驗成果來擴充其“錦囊妙計”，從而更容易為公司的業務轉型找到新的方向。
當然，還有一種可能，就是企業在與競爭對手的競爭對抗中，試圖通過主動的戰略變革在新的跨界領域建立一個進攻立足點，通過模仿或跟隨新行業對標企業或競爭對手的做法，為未來提供一個戰略選擇的可能性，比如美團進入出行領域；滴滴進入外賣行業等。
跨界顛覆創新
作為企業進行跨界創新的第二種思路，一提到跨界顛覆創新（象限①），我們首先想到的是蘋果作為電腦企業對手機行業的跨界顛覆。這方面的案例其實也不鮮見，比如諾基亞通過首次在手機內嵌攝像頭顛覆了數碼相機行業，特斯拉的電動汽車對於傳統汽車行業的顛覆等。但跨界顛覆性創新可以通過戰略規劃和設計出來嗎？它是不是可遇不可求？
戰略學習學派的觀點認為，戰略很少是被安排與設計的。企業應該在公司仍然健全、外部業務仍能保護公司在內部試驗新的經營方式的時候實行改革，才能更好地維護僱員的利益、公司的力量和戰略地位。正如英特爾前CEO格魯夫的觀點，公司越是在舒適的時候，越需要思考轉型，沒有試驗和混亂，舊秩序絕不可能讓位於新秩序。
現實中有一些非常卓越的企業，通過主動的戰略試驗尋求跨界的顛覆性突破。比如微信對電信運營商的跨界顛覆；互聯網企業阿里對傳統銀行業支付業務的顛覆。甚至在對“缺芯”危機的擔憂中，互聯網巨頭阿里宣佈了具有跨界顛覆性的“自研AI芯片”戰略計劃，全資收購中國大陸唯一的自主嵌入式CPU IP Core公司——中天微系統有限公司。
從戰略試錯到戰略選擇
針對創新與組織身份域關聯性的四象限圖，我們可以得出一系列管理建議與啟示：
第一，組織創新要一隻眼盯著身份域內，另一隻眼盯著身份域外。在跨界競爭時代，只專注於自己主業領域內的創新戰略還遠遠不夠，未來行業之間的邊界將變得越來越模糊，你的競爭對手有可能來自“四面八方”。與其坐等被別人“打劫”，還不如主動進行跨界性的戰略試錯、試驗與創新，為企業的未來轉型與發展增加一種戰略選擇的可能性。
第二，無論在身份域內與身份域外，企業都不能只停留於“打補丁式”的利用式創新，而應積極佈局具有顛覆性的核心技術前沿陣地。一切沒有底層關鍵性技術支撐的商業繁榮都是虛假繁榮，終究會受制於人；同時只追求商業模式創新而缺乏產品基礎競爭力的企業也很難走得持久。泡沫吹得再大，也是無源之水，終究會有破滅的一天。
第三，對於跨界創新，由於模糊與淡化了主流客戶對企業固有的身份認知，企業將面臨更大的創新阻礙與品牌風險。因此，企業要視具體的行業環境決定採取哪條路徑：是採取跨界跟隨創新戰略，還是跨界顛覆性創新戰略？前者可以讓企業很安全地在新的領域構建一個立足點，通過模仿或跟隨新領域的競爭對手或標杆企業，不斷提升自己在新領域的競爭實力；後者則直接向新領域的最前沿與核心的技術陣地發起攻擊，最終目標是掌握行業產業鏈的尖端話語權。
第四，對於跨界創新戰略的實施，組織內部在資源配置上必須提供明確的制度支持。如果組織缺乏一種彈性、包容、自由的文化“土壤”，主動的戰略試錯其實將很難發生。比如原阿里副總裁魯眾曾明確提出，阿里能夠在做預算時留出20%資金去“浪費”，去支持創新，去容許試錯，這種機制可以促使潛藏在員工與顧客內心的創新激情被釋放出來。
第五，為了成功實現跨界創新，企業在戰略上要積極進行主動試錯與試驗，但這種積極的戰略試錯並不能“天馬行空”地進行，而是要在保證戰略根本的前提下進行。比如在互聯網行業，儘管BAT提出了平臺生態戰略，通過跨界創新涉足了眾多的業務領域，但是BAT始終有自己的戰略根據地，即始終有一根主線（“佔領山頭”的核心業務）繫於手中。在消費者的認知心智中，它們都各自有自己獨特的身份“標籤”，由此才能保證企業的跨界創新嘗試並不會對已有的“身份”構成混淆。
本文有刪減，全文刊載於《中歐商業評論》2018年10月刊
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