來自：湖畔大學
隨著企業陸續復工，湖畔同學之間的話題也逐步從戰疫應急，轉向恢復生產，危機覆盤。疫情是一場對企業、對CEO的大考，一方面不少企業在這場危機中受到巨大沖擊，而另一方面，創業者也從危機中看到了很多正在加速的變革和機遇。
上週，湖畔大學與晨興資本聯合舉辦了一場線上“在湖邊”，請到湖畔大學執行教育長陳龍、晨興資本創始合夥人劉芹、到家集團CEO陳小華、前敏實集團CEO石建輝，分別從宏觀經濟、資本市場、創業者角度就“危機考驗下的企業基本功”展開了深度討論。我們把他們乾貨滿滿的討論整理成系列文章，今天這第一篇，聽他們聊聊如何看待短期與長期的危和機。
01陳龍：拐點已來，復甦將至
我們現在面對的是中國成立以來傳播速度最快、感染範圍最廣、防控難度最大的一次公共衛生事件。當前對我們來說最大最重要的一個問題是，疫情何時會停止，這是經濟復甦的一個前提條件。目前看到2月底3月初，湖北以外的新增確診數趨近於零，應該是一個比較清晰的拐點。
在此情況下，經濟復甦仍有三個影響因素：第一是復工速度，我們做過一個測算，湖北以外地區每拖後10天覆工，對中國當季GDP的影響大約是8‰左右；如果復工速度比較慢的話，一開始是服務業和零售業受影響，慢慢傳導到供應鏈和資本市場，就會比較嚴重。
經濟必須循環起來才叫經濟，沒有哪個政府有能力開倉救企業。真正的救助，就是在疫情控制下如何讓經濟儘快地循環起來。
湖畔大學執行教育長陳龍
第二是消費者和投資者信心，最近消費者這個詞基本上消失了，淡化了，因為大家心思不在這個上面，如何讓消費者甦醒，讓投資者有信心，這是非常重要的。最近西方國家的央行已經開始聯手減息救市，一個核心目的就是保住投資者和消費者的信心。
第三是世界疫情的變化，但現在韓國、日本、伊朗的情況正在變得更加嚴重，如果疫情變成世界性的事情，經濟的變數會比較大，全世界的經濟都會被拖累。
受疫情影響，美國的國債市場收益率曲線已經倒掛了，這意味著大家對短期非常擔心，於是去買長期國債，等於提供了很多長期的資金，因此長期國債利率變得很低，比短期還低，就倒掛了。美國遇到利率倒掛的情況，一般大約一年以後會進入衰退。總體來看大家比較擔憂。
從行業看，凡是在運營成本里麵人工加上房租佔運營成本比較高的，影響就比較大，比如餐飲、酒店、製造業、服務業。對服務業的衝擊又超過製造業，因為服務業需要供需雙方的協同。
再換一個角度，疫情對個體的衝擊也會不一樣，總體來說，對民企的衝擊大於國企，對小企業的衝擊大於大企業，對人工租金成本高的企業大於模式輕的企業，對沒有數字化的企業大於數字化企業。
那些跟線上遠程更相關的行業，比如醫療、線上教育、SaaS、遊戲等行業實際上是收益的。時間的維度也很重要，有的行業，在疫情之後會有回調，如“非典”之後，社會消費品的零售總額在兩個季度以後有一個大的報復性的反彈。
還有一點非常重要，就是國家政策的影響。具體來說，國家要求財政政策更加積極有為，比如1月份以來，已經發行了7000多億專項債，各個地方有重點項目的清單，數萬億的投資項目已經在路上。
再一個是階段性的降稅降費，這次階段性的社保減稅規模超過5000億，醫保減稅規模在1500億。貨幣政策也在配合，現在的社會融資規模同比已經增加了好幾千億，從2月3日~4日，兩天投放1.7萬億作為流動性投放，相當於1.5次降準，同時最近也有降息。
總體來說，2月底到3月初，各方關注的重點，將會明顯轉向經濟復甦的節奏。但仍有變數，不同行業的快慢也不同。
最後，我建議創業者、企業家應該把疫情分成三個階段去看，一是短期馬上要做什麼，再一個是疫情之後中期要做什麼，以及長期來說思考企業應該做什麼。
短期最重要的是節流和開源。節流最重要的是調成本，保持現金流，把租金費用、薪水這些開支降下來，考慮貨品能不能打折賣；第二是開源，爭取銀行貸款、股東出資，讓資金更靈活，解決現金流的問題。大家可能已經意識到，現金流比利潤更重要。
中期來看，不少人已經意識到，這是一次企業協同升級的機會，包括在線辦公，以及組織升級，考驗價值觀、提高凝聚力。更廣泛來看，這次疫情可能會促使中國的消費、生產、以及社會治理的協同關係全面向數字化轉型。
第一個明顯的現象是線上流量的井噴式增長，日活用戶規模和日均使用移動互聯網時長都又上新高。消費互聯網向更廣的消費品類滲透，尤其像醫療、教育、包括本地生活的各種服務。消費習慣開始出現明顯的躍變。
第二是整個供應鏈會更多地擁抱互聯網，以物聯網、雲計算為代表的的數字技術在供應鏈的比例會大幅上升。這次供應鏈中可以看到一個比較大的教訓，不夠數字化，信息不夠透明，我們不知道供應鏈在哪裡出問題，以及如何修復。以後供應鏈會更加數字化、信息化、透明化。這是挑戰，更是機會。
長期來說，我相信這次疫情以後會帶來一種比較大的分化，行業之間、企業之間、人與人之間都會分化。人才、專業和能力變得更加重要，會有一個解構和重構的過程，這也是中國經濟成長過程中一次非常好的戰略調整時機。
02
劉芹：危機是觀察企業的好機會
我今天（北京時間2月25日上午，當天全球市場避險情緒陡升，引發全球股市大跌，以下為基於當天股市情況所做的解讀。）正好在美國，美股出現了一次快速下調，外界都在說這是“黑色星期一”，三大股指下跌都超過3%，這是一個很大的比例。
我認為觸發的核心原因是之前都認為疫情隻影響中國，在估值定價模型裡面，沒有將病毒事件對全球經濟的影響計算納入到價格體系裡面。但最近幾天，疫情在歐洲的意大利，亞洲的日本和韓國，感染人群數量快速上升，資本市場出現反應。
晨興資本創始合夥人劉芹
如果病毒只是在局部，中國作為製造業大國，是供應鏈的一個核心地方，首先影響的是供給，雖然會打亂供給上的節奏，但只要疫情控制得當，這就只是一個短期現象，影響有限。
但是疫情從局部地區擴展到全球，牽連非常多產業，人們不能復工，最終影響到收入，就會出現需求上的問題。
從只是影響供應鏈生產的一個環節，到更大範圍的蔓延，影響很多人的需求，這意味疫情的影響會到達更高的起點。二級市場今天的狀況是對於蔓延趨勢上的自然反應，開始不再把疫情作為一個短期的現象，而是認為可能出現更高級別的後果。
在今天之前，資本市場對於這個事情的影響並沒有過度反應，今天美股上的一些長期投資人，包括巴菲特，認為事件長期可控，依然不會對整個經濟帶來長期的破壞性影響。
短期出現了一些過激反應後，需要一個消化的過程。總體上我認為二級市場對於疫情的影響，會先看它對供給端是不是產生了一些波動，再平衡和考量長期對需求端的影響。
我相信後續疫情會逐步得到控制，整個社會的經濟活動回到常規狀態，資本市場也會在波動後逐步恢復到常態。
而在一級市場，我們對所有投資的項目進行了評估，也觀察到疫情對一部分的企業反而帶來了新的機遇。
疫情是一個非常極端地改變了消費者行為模式的時間，這種極端的改變，會帶來一些行業需求的爆炸式增長。
比如教育行業，在疫情中的極端情況下，學校也停止了到校教育，遠程教育的需求，突然爆炸性增長。還包括線上娛樂需求、企業線上遠程辦公的協同行為需求，都被強烈地催生出來。
我們做TMT投資，很多我們投資的企業都在推動消費行為模式從傳統的線下模式，逐步轉移到線上，或者叫線上線下共生的創新商業模式。從教育市場的角度來看，這一場疫情對很多相關產業帶來了正向的刺激。
當然也有很多企業受到了挑戰，比如偏線下零售、偏面對面交互型商業模式的公司，他們因為交付模式、物流等，遭遇比較大的需求抑制和下降。他們也在做調整，比如傳統做線下的開始往線上轉移，把交付的需求降低、儘可能通過線上來提供交付等。
從做投資的角度上看，對我們反而是一個好機會，因為極端情況是觀察企業家能力的最佳時機，從中可以看到，一家公司是否具備危機管理能力、組織管理上彈性變化的能力、團隊能力、應變能力，以及同樣的商業模式下，哪些企業應對的更好、能夠把壞事變好事。
對於那些基本面不受影響甚至收益的企業，我們大膽地追加投資，在大環境投資行為降溫的時候，做逆向思維投資的行為。
我從投資人的角度給創業者、企業主們一個建議，在這樣的危機情況下要冷靜地面對和評估自己的基本面，看看自己的企業是受益的還是受害。長期需求依然存在，哪怕是受害者也不要悲觀。
今天是每個創業者最好的機會窗口展現自己的實力，給自己加分的機會，市場恢復時將得到投資人更大的認可。03
陳小華：短期受損，長期獲益
我把這場危機對到家集團的影響分為短期、中期、長期來看。
疫情對服務業的影響是最大的，因為服務業是一個雙邊市場，兩端都是人。像我們家政行業，不光需要阿姨回來，也要等待僱主消除戒備、恢復需求。
到家集團CEO陳小華
短期來講，毫無疑問，至少會損失1個月甚至兩三個月的收入，這是很實在的損失。
中期是指疫情結束後3~4個季度，我們判斷疫情結束後需求會有一定的反彈。因為阿姨還是要找工作，僱主還是要請保姆或者家政，因為疫情估計有很多僱主和阿姨的關係脫離了，他們需要在疫情結束之後重新建立連接，屆時我們業績增速應該是遠超預期的。
長期看，整體的影響極其小，甚至對於我們這種走得比較穩健的頭部企業來講，長期絕對是一個利好，這是我非常堅定的判斷，因為這場危機創造了一個獨一無二的商業模式升級轉型的應用測試場景。
從58到家成立開始，我們就希望帶領行業進行兩層改變：第一，從個人作坊帶到現代商業連鎖時代，有品牌、有規模，有標準，有服務；第二，從新時代商業連鎖企業帶到移動智能時代。這兩個跨越，類比零售行業，就是小賣部到移動互聯網電商平臺的大跨越。
過去一年半的時間裡，我們一直在打造家政行業的基礎設施，從簽約到挑選、匹配、保險、背調、犯罪記錄、工資發放，全流程數字化、在線化，當時預計需要2~3年時間，實現50%以上的在線全閉環。
疫情一來，把線下交易打碎了，僱主、阿姨、員工都放棄了線下交易的可能性，這將使得我們更加快速地切換到線上。
還有一個好處，我們的業務開始全地域開展，以前依賴於線下我們不可能在類似日喀則這樣的偏遠地開展業務。
其次收益的是我們的培訓業務。到家集團去年定義我們要建立以人為核心的服務交易數字基礎設施。不能光招募勞動者，幫他們安排工作，給他們派單，中間還有一個很重要的過程，就是對他們進行培訓，通過2、3年成為中國最大的藍領培訓公司。
去年我們意識到培訓的數字化，如果一個月要培訓10萬人，全國要建多少基地？而且我們阿姨都在農村，培訓怎麼觸及全國？也像其他互聯網教育一樣，我們提了一個“雙師班”的概念，所有課程提供遠程培訓，線下派一個輔導老師，為的是教學質量的標準統一。疫情來了，線下場地都沒有了。逼著我把招募，培訓交付等全部移到在線來進行。
收穫是我們現在每天接受付費培訓的人數是歷史最高。當所有勞動者暫時放棄工作，又想在未來有更好的工作和收入，只有一個辦法就是學習。線下培訓停辦，線上學習是他們為數不多的選擇。58到家作為這個行業的第一品牌，此時也是為數不多有能力切換線上培訓的公司，自然得到了更多。
疫情結束之後，我原來設想這個行業的數字化、移動智能時代，可能會提前兩年到來。雖然影響了短期收入，但獲得了這麼大一個測試環境，我認為很值得。
在原來的環境裡，我要面對70萬家中小企業跟我競爭，每個小區門口都有一個小店，阿姨們去門店裡等著，而不是在線投簡歷。現在這個行業的升級，可以類比當年的旅遊行業，最開始旅行社遍地開門店，買機票還有人拿著刷卡機送票到辦公室裡來，但“非典”使得機票預定從線下或者呼叫中心預定轉變成在線預訂，使得整個行業發生了巨大改變。疫情之後，阿姨找工作的方式改變了，首先想到的是去互聯網發信息、找機會，而不是去小區門口的門店。
另外，這次疫情中我感受特別深的四個字，“比較優勢”。
疫情對於所有人的影響、好處壞處都是一樣的，你如何在其中找到自己的“比較優勢”？可以說所有人的危險不是危險，所有人的機會不是機會，也可以說所有人的危險就是機會，所有人的機會就是危險。
我們艱難，別人也艱難，我們要做的是任何一點比別人好。我在疫情期間做了很多判斷，首先我要在這場危機中擔當行業的代言人，讓到家成為這個行業的品牌。餐飲行業有西貝出來發言，那我就要代表家政行業發言。不僅為行業發聲，也要第一個拿出應對和升級服務，我們馬上會推出新冠保險，幫助所有到戶阿姨做核酸檢測，鐘點工上門都要佩戴口罩以及加上消毒液。每一個升級都在向消費者傳遞，這個行業的領導者在不停升級自己的服務。
其他公司認為家政現在抓成交收入很難，我們也這樣認為。但同時我們認為現在不是做成交易的最好時期，卻是獲得阿姨和潛在客戶數量的最好時期。客戶在考慮，我家請的阿姨有沒有隔離？怎麼證明我們家阿姨沒有問題？怎麼證明她這15天一直在北京？阿姨也在想，我得去哪個網站了解疫情？我來北京怎麼辦？口罩怎麼買？即使這個時候大家不請保姆，但是所有的阿姨和僱主此時仍然需要幫助。
我們內部出來一句話，放棄收入，敞開懷抱服務中國所有的僱主，所有的阿姨。不管原來是哪家公司的阿姨，只要這個時候打我們客服電話，都提供支持。她們可以在小程序裡記錄提問、上傳高鐵票飛機票，只要註冊就提供20萬元的新冠保險，這樣我們放棄收入但佔領了用戶的心。
不僅上面兩點，業務不能進行，修煉組織能力，培訓員工，仍然是可以進行的。那個環節做得好，疫情結束恢復快，份額提高了，這就是所謂“比較優勢”。與之對比的是，很多企業可能會認為業務隨著疫情停擺了，那就跟我沒關係了，這種心態是不行的。
04
石建輝：每一次危機都曾帶給汽車行業新機會
今年中國車市大概率將受到8%~10%的影響。跟服務業不一樣，疫情對製造業的短期影響不大，但汽車產業鏈的週期較長，還需要三兩個月時間復甦。
雖然看起來很多廠2月24日已經復工，但開工率只有20%~50%，因為員工到位率低，供應鏈複雜，一個環節出了問題，整個鏈條無法起來。如果武漢到3月中旬還不能完全復工的話，對全球汽車供應鏈的影響會更大，因為很多零件都在武漢生產，中國有700多家零件企業在湖北，其中8%~10%的產能在武漢。
疫情將加快中國企業產業鏈的重塑，行業整合加速，頭部企業在過程中勝出的機會更大一點，頭部以下的企業也可能會抱團取暖。同時，中國汽車產業鏈向新“四化”（電動化、車聯網、智能駕駛、共享出行）發展，疫情可能加速相關政策的出臺和落地。
前敏實集團CEO石建輝
雖然疫情是一場危機，但對汽車行業也有一些正面的影響。
第一，原來汽車大多數銷售在線下，這次會對線上銷售產生正面影響；
第二，是出於安全考慮，增加了購買，包括一些健康相關的配置需求增加。
第三，疫情期間，一些自動駕駛公司推出一些比較初級的自動駕駛方案，在送菜、送貨、醫院送檢方面做測試，受到政府和用戶更多的支持和關注。
第四，汽車零部件企業收到各主機廠的要求，去做國際化佈局，逼著中國汽車產業鏈國際化發展；
第五，政策在支持汽車“新四化”方面會更加確定。
危機中，活下來比什麼都重要，同時可以更多地考慮一下企業和組織的發展。我覺得稻盛和夫的五個建議對大多數製造型企業非常有用，一是全員銷售，二是全力開發新的產品，三是徹底削減成本，四是保持高生產效率，五是構建良好的人際關係。
回顧起來，2008年美國金融危機，我們獲取了很多美國市場的機會；2011年日本地震，又拿到了很多日系全球訂單；2012年歐債危機，得到了歐洲市場的機會。所以只要有準備，企業還是能夠有更好的發展，當然頭部企業機會更多，小微企業活下來才是最關鍵。
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