来自：湖畔大学
随着企业陆续复工，湖畔同学之间的话题也逐步从战疫应急，转向恢复生产，危机复盘。疫情是一场对企业、对CEO的大考，一方面不少企业在这场危机中受到巨大冲击，而另一方面，创业者也从危机中看到了很多正在加速的变革和机遇。
上周，湖畔大学与晨兴资本联合举办了一场线上“在湖边”，请到湖畔大学执行教育长陈龙、晨兴资本创始合伙人刘芹、到家集团CEO陈小华、前敏实集团CEO石建辉，分别从宏观经济、资本市场、创业者角度就“危机考验下的企业基本功”展开了深度讨论。我们把他们干货满满的讨论整理成系列文章，今天这第一篇，听他们聊聊如何看待短期与长期的危和机。
01陈龙：拐点已来，复苏将至
我们现在面对的是中国成立以来传播速度最快、感染范围最广、防控难度最大的一次公共卫生事件。当前对我们来说最大最重要的一个问题是，疫情何时会停止，这是经济复苏的一个前提条件。目前看到2月底3月初，湖北以外的新增确诊数趋近于零，应该是一个比较清晰的拐点。
在此情况下，经济复苏仍有三个影响因素：第一是复工速度，我们做过一个测算，湖北以外地区每拖后10天复工，对中国当季GDP的影响大约是8‰左右；如果复工速度比较慢的话，一开始是服务业和零售业受影响，慢慢传导到供应链和资本市场，就会比较严重。
经济必须循环起来才叫经济，没有哪个政府有能力开仓救企业。真正的救助，就是在疫情控制下如何让经济尽快地循环起来。
湖畔大学执行教育长陈龙
第二是消费者和投资者信心，最近消费者这个词基本上消失了，淡化了，因为大家心思不在这个上面，如何让消费者苏醒，让投资者有信心，这是非常重要的。最近西方国家的央行已经开始联手减息救市，一个核心目的就是保住投资者和消费者的信心。
第三是世界疫情的变化，但现在韩国、日本、伊朗的情况正在变得更加严重，如果疫情变成世界性的事情，经济的变数会比较大，全世界的经济都会被拖累。
受疫情影响，美国的国债市场收益率曲线已经倒挂了，这意味着大家对短期非常担心，于是去买长期国债，等于提供了很多长期的资金，因此长期国债利率变得很低，比短期还低，就倒挂了。美国遇到利率倒挂的情况，一般大约一年以后会进入衰退。总体来看大家比较担忧。
从行业看，凡是在运营成本里面人工加上房租占运营成本比较高的，影响就比较大，比如餐饮、酒店、制造业、服务业。对服务业的冲击又超过制造业，因为服务业需要供需双方的协同。
再换一个角度，疫情对个体的冲击也会不一样，总体来说，对民企的冲击大于国企，对小企业的冲击大于大企业，对人工租金成本高的企业大于模式轻的企业，对没有数字化的企业大于数字化企业。
那些跟线上远程更相关的行业，比如医疗、线上教育、SaaS、游戏等行业实际上是收益的。时间的维度也很重要，有的行业，在疫情之后会有回调，如“非典”之后，社会消费品的零售总额在两个季度以后有一个大的报复性的反弹。
还有一点非常重要，就是国家政策的影响。具体来说，国家要求财政政策更加积极有为，比如1月份以来，已经发行了7000多亿专项债，各个地方有重点项目的清单，数万亿的投资项目已经在路上。
再一个是阶段性的降税降费，这次阶段性的社保减税规模超过5000亿，医保减税规模在1500亿。货币政策也在配合，现在的社会融资规模同比已经增加了好几千亿，从2月3日~4日，两天投放1.7万亿作为流动性投放，相当于1.5次降准，同时最近也有降息。
总体来说，2月底到3月初，各方关注的重点，将会明显转向经济复苏的节奏。但仍有变数，不同行业的快慢也不同。
最后，我建议创业者、企业家应该把疫情分成三个阶段去看，一是短期马上要做什么，再一个是疫情之后中期要做什么，以及长期来说思考企业应该做什么。
短期最重要的是节流和开源。节流最重要的是调成本，保持现金流，把租金费用、薪水这些开支降下来，考虑货品能不能打折卖；第二是开源，争取银行贷款、股东出资，让资金更灵活，解决现金流的问题。大家可能已经意识到，现金流比利润更重要。
中期来看，不少人已经意识到，这是一次企业协同升级的机会，包括在线办公，以及组织升级，考验价值观、提高凝聚力。更广泛来看，这次疫情可能会促使中国的消费、生产、以及社会治理的协同关系全面向数字化转型。
第一个明显的现象是线上流量的井喷式增长，日活用户规模和日均使用移动互联网时长都又上新高。消费互联网向更广的消费品类渗透，尤其像医疗、教育、包括本地生活的各种服务。消费习惯开始出现明显的跃变。
第二是整个供应链会更多地拥抱互联网，以物联网、云计算为代表的的数字技术在供应链的比例会大幅上升。这次供应链中可以看到一个比较大的教训，不够数字化，信息不够透明，我们不知道供应链在哪里出问题，以及如何修复。以后供应链会更加数字化、信息化、透明化。这是挑战，更是机会。
长期来说，我相信这次疫情以后会带来一种比较大的分化，行业之间、企业之间、人与人之间都会分化。人才、专业和能力变得更加重要，会有一个解构和重构的过程，这也是中国经济成长过程中一次非常好的战略调整时机。
02
刘芹：危机是观察企业的好机会
我今天（北京时间2月25日上午，当天全球市场避险情绪陡升，引发全球股市大跌，以下为基于当天股市情况所做的解读。）正好在美国，美股出现了一次快速下调，外界都在说这是“黑色星期一”，三大股指下跌都超过3%，这是一个很大的比例。
我认为触发的核心原因是之前都认为疫情只影响中国，在估值定价模型里面，没有将病毒事件对全球经济的影响计算纳入到价格体系里面。但最近几天，疫情在欧洲的意大利，亚洲的日本和韩国，感染人群数量快速上升，资本市场出现反应。
晨兴资本创始合伙人刘芹
如果病毒只是在局部，中国作为制造业大国，是供应链的一个核心地方，首先影响的是供给，虽然会打乱供给上的节奏，但只要疫情控制得当，这就只是一个短期现象，影响有限。
但是疫情从局部地区扩展到全球，牵连非常多产业，人们不能复工，最终影响到收入，就会出现需求上的问题。
从只是影响供应链生产的一个环节，到更大范围的蔓延，影响很多人的需求，这意味疫情的影响会到达更高的起点。二级市场今天的状况是对于蔓延趋势上的自然反应，开始不再把疫情作为一个短期的现象，而是认为可能出现更高级别的后果。
在今天之前，资本市场对于这个事情的影响并没有过度反应，今天美股上的一些长期投资人，包括巴菲特，认为事件长期可控，依然不会对整个经济带来长期的破坏性影响。
短期出现了一些过激反应后，需要一个消化的过程。总体上我认为二级市场对于疫情的影响，会先看它对供给端是不是产生了一些波动，再平衡和考量长期对需求端的影响。
我相信后续疫情会逐步得到控制，整个社会的经济活动回到常规状态，资本市场也会在波动后逐步恢复到常态。
而在一级市场，我们对所有投资的项目进行了评估，也观察到疫情对一部分的企业反而带来了新的机遇。
疫情是一个非常极端地改变了消费者行为模式的时间，这种极端的改变，会带来一些行业需求的爆炸式增长。
比如教育行业，在疫情中的极端情况下，学校也停止了到校教育，远程教育的需求，突然爆炸性增长。还包括线上娱乐需求、企业线上远程办公的协同行为需求，都被强烈地催生出来。
我们做TMT投资，很多我们投资的企业都在推动消费行为模式从传统的线下模式，逐步转移到线上，或者叫线上线下共生的创新商业模式。从教育市场的角度来看，这一场疫情对很多相关产业带来了正向的刺激。
当然也有很多企业受到了挑战，比如偏线下零售、偏面对面交互型商业模式的公司，他们因为交付模式、物流等，遭遇比较大的需求抑制和下降。他们也在做调整，比如传统做线下的开始往线上转移，把交付的需求降低、尽可能通过线上来提供交付等。
从做投资的角度上看，对我们反而是一个好机会，因为极端情况是观察企业家能力的最佳时机，从中可以看到，一家公司是否具备危机管理能力、组织管理上弹性变化的能力、团队能力、应变能力，以及同样的商业模式下，哪些企业应对的更好、能够把坏事变好事。
对于那些基本面不受影响甚至收益的企业，我们大胆地追加投资，在大环境投资行为降温的时候，做逆向思维投资的行为。
我从投资人的角度给创业者、企业主们一个建议，在这样的危机情况下要冷静地面对和评估自己的基本面，看看自己的企业是受益的还是受害。长期需求依然存在，哪怕是受害者也不要悲观。
今天是每个创业者最好的机会窗口展现自己的实力，给自己加分的机会，市场恢复时将得到投资人更大的认可。03
陈小华：短期受损，长期获益
我把这场危机对到家集团的影响分为短期、中期、长期来看。
疫情对服务业的影响是最大的，因为服务业是一个双边市场，两端都是人。像我们家政行业，不光需要阿姨回来，也要等待雇主消除戒备、恢复需求。
到家集团CEO陈小华
短期来讲，毫无疑问，至少会损失1个月甚至两三个月的收入，这是很实在的损失。
中期是指疫情结束后3~4个季度，我们判断疫情结束后需求会有一定的反弹。因为阿姨还是要找工作，雇主还是要请保姆或者家政，因为疫情估计有很多雇主和阿姨的关系脱离了，他们需要在疫情结束之后重新建立连接，届时我们业绩增速应该是远超预期的。
长期看，整体的影响极其小，甚至对于我们这种走得比较稳健的头部企业来讲，长期绝对是一个利好，这是我非常坚定的判断，因为这场危机创造了一个独一无二的商业模式升级转型的应用测试场景。
从58到家成立开始，我们就希望带领行业进行两层改变：第一，从个人作坊带到现代商业连锁时代，有品牌、有规模，有标准，有服务；第二，从新时代商业连锁企业带到移动智能时代。这两个跨越，类比零售行业，就是小卖部到移动互联网电商平台的大跨越。
过去一年半的时间里，我们一直在打造家政行业的基础设施，从签约到挑选、匹配、保险、背调、犯罪记录、工资发放，全流程数字化、在线化，当时预计需要2~3年时间，实现50%以上的在线全闭环。
疫情一来，把线下交易打碎了，雇主、阿姨、员工都放弃了线下交易的可能性，这将使得我们更加快速地切换到线上。
还有一个好处，我们的业务开始全地域开展，以前依赖于线下我们不可能在类似日喀则这样的偏远地开展业务。
其次收益的是我们的培训业务。到家集团去年定义我们要建立以人为核心的服务交易数字基础设施。不能光招募劳动者，帮他们安排工作，给他们派单，中间还有一个很重要的过程，就是对他们进行培训，通过2、3年成为中国最大的蓝领培训公司。
去年我们意识到培训的数字化，如果一个月要培训10万人，全国要建多少基地？而且我们阿姨都在农村，培训怎么触及全国？也像其他互联网教育一样，我们提了一个“双师班”的概念，所有课程提供远程培训，线下派一个辅导老师，为的是教学质量的标准统一。疫情来了，线下场地都没有了。逼着我把招募，培训交付等全部移到在线来进行。
收获是我们现在每天接受付费培训的人数是历史最高。当所有劳动者暂时放弃工作，又想在未来有更好的工作和收入，只有一个办法就是学习。线下培训停办，线上学习是他们为数不多的选择。58到家作为这个行业的第一品牌，此时也是为数不多有能力切换线上培训的公司，自然得到了更多。
疫情结束之后，我原来设想这个行业的数字化、移动智能时代，可能会提前两年到来。虽然影响了短期收入，但获得了这么大一个测试环境，我认为很值得。
在原来的环境里，我要面对70万家中小企业跟我竞争，每个小区门口都有一个小店，阿姨们去门店里等着，而不是在线投简历。现在这个行业的升级，可以类比当年的旅游行业，最开始旅行社遍地开门店，买机票还有人拿着刷卡机送票到办公室里来，但“非典”使得机票预定从线下或者呼叫中心预定转变成在线预订，使得整个行业发生了巨大改变。疫情之后，阿姨找工作的方式改变了，首先想到的是去互联网发信息、找机会，而不是去小区门口的门店。
另外，这次疫情中我感受特别深的四个字，“比较优势”。
疫情对于所有人的影响、好处坏处都是一样的，你如何在其中找到自己的“比较优势”？可以说所有人的危险不是危险，所有人的机会不是机会，也可以说所有人的危险就是机会，所有人的机会就是危险。
我们艰难，别人也艰难，我们要做的是任何一点比别人好。我在疫情期间做了很多判断，首先我要在这场危机中担当行业的代言人，让到家成为这个行业的品牌。餐饮行业有西贝出来发言，那我就要代表家政行业发言。不仅为行业发声，也要第一个拿出应对和升级服务，我们马上会推出新冠保险，帮助所有到户阿姨做核酸检测，钟点工上门都要佩戴口罩以及加上消毒液。每一个升级都在向消费者传递，这个行业的领导者在不停升级自己的服务。
其他公司认为家政现在抓成交收入很难，我们也这样认为。但同时我们认为现在不是做成交易的最好时期，却是获得阿姨和潜在客户数量的最好时期。客户在考虑，我家请的阿姨有没有隔离？怎么证明我们家阿姨没有问题？怎么证明她这15天一直在北京？阿姨也在想，我得去哪个网站了解疫情？我来北京怎么办？口罩怎么买？即使这个时候大家不请保姆，但是所有的阿姨和雇主此时仍然需要帮助。
我们内部出来一句话，放弃收入，敞开怀抱服务中国所有的雇主，所有的阿姨。不管原来是哪家公司的阿姨，只要这个时候打我们客服电话，都提供支持。她们可以在小程序里记录提问、上传高铁票飞机票，只要注册就提供20万元的新冠保险，这样我们放弃收入但占领了用户的心。
不仅上面两点，业务不能进行，修炼组织能力，培训员工，仍然是可以进行的。那个环节做得好，疫情结束恢复快，份额提高了，这就是所谓“比较优势”。与之对比的是，很多企业可能会认为业务随着疫情停摆了，那就跟我没关系了，这种心态是不行的。
04
石建辉：每一次危机都曾带给汽车行业新机会
今年中国车市大概率将受到8%~10%的影响。跟服务业不一样，疫情对制造业的短期影响不大，但汽车产业链的周期较长，还需要三两个月时间复苏。
虽然看起来很多厂2月24日已经复工，但开工率只有20%~50%，因为员工到位率低，供应链复杂，一个环节出了问题，整个链条无法起来。如果武汉到3月中旬还不能完全复工的话，对全球汽车供应链的影响会更大，因为很多零件都在武汉生产，中国有700多家零件企业在湖北，其中8%~10%的产能在武汉。
疫情将加快中国企业产业链的重塑，行业整合加速，头部企业在过程中胜出的机会更大一点，头部以下的企业也可能会抱团取暖。同时，中国汽车产业链向新“四化”（电动化、车联网、智能驾驶、共享出行）发展，疫情可能加速相关政策的出台和落地。
前敏实集团CEO石建辉
虽然疫情是一场危机，但对汽车行业也有一些正面的影响。
第一，原来汽车大多数销售在线下，这次会对线上销售产生正面影响；
第二，是出于安全考虑，增加了购买，包括一些健康相关的配置需求增加。
第三，疫情期间，一些自动驾驶公司推出一些比较初级的自动驾驶方案，在送菜、送货、医院送检方面做测试，受到政府和用户更多的支持和关注。
第四，汽车零部件企业收到各主机厂的要求，去做国际化布局，逼着中国汽车产业链国际化发展；
第五，政策在支持汽车“新四化”方面会更加确定。
危机中，活下来比什么都重要，同时可以更多地考虑一下企业和组织的发展。我觉得稻盛和夫的五个建议对大多数制造型企业非常有用，一是全员销售，二是全力开发新的产品，三是彻底削减成本，四是保持高生产效率，五是构建良好的人际关系。
回顾起来，2008年美国金融危机，我们获取了很多美国市场的机会；2011年日本地震，又拿到了很多日系全球订单；2012年欧债危机，得到了欧洲市场的机会。所以只要有准备，企业还是能够有更好的发展，当然头部企业机会更多，小微企业活下来才是最关键。
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