“世界第一CEO”傑克·韋爾奇
鈦媒體注：商界又一名偉大的企業家隕落。
北京時間3月2日晚間，通用電氣（以下簡稱GE）前董事長、CEO傑克·韋爾奇去世。傑克·韋爾奇被譽為“最受尊敬的CEO”以及“世界第一CEO”，他的命運不僅與GE這家百年企業緊密相關，其精神遺產更是在世界商業史上留下了濃墨重彩的一筆。
“對於整個通用電氣來說，今天是一個悲傷的日子。”GE現任CEO Larry Culp在聲明中表示，“傑克不僅曾經重塑了通用電氣，也重塑了整個商業世界。儘管從來沒有直接和他一起工作過，但他深深影響了我的職業觀。”
從1981年出任通用電氣CEO至2001年退休，在傑克·韋爾奇任職GE的20年，一度帶領通用電氣的市值從130億飆升至超4000億美元，市值翻了超30倍，讓通用電氣的市場地位躍居世界第一。
世紀之交時，《財富》雜誌評選美國二十世紀商人，韋爾奇和汽車之父亨利·福特、管理宗師阿爾弗萊德·斯隆、電腦金童比爾·蓋茨四人共同當選。
《紐約時報》也曾評論韋爾奇道，“韋爾奇先生是一名白領改革家，他在GE的整個職業生涯都致力於支持激進的變革，並打破現有秩序。他留下的‘遺產’不僅僅是一個已經蛻變的GE，更是一個已經改變的美國企業精神，這種精神重視靈活、速度和復興。”
重塑通用電氣
“修理它，關閉它或出售它（Fix it, close it or sell it）。”這一理念貫穿了韋爾奇的職業生涯。韋爾奇提出的篩選經理人的“活力曲線”、改善良品率的“六標準差”、強調“終生學習”的企業管理學院一系列管理思路，直到現在還在許多企業中得以應用。
激進，是韋爾奇繞不過的詞彙，他在執掌GE的過程中不破不立，為現代企業管理制度提供了參考價值。
他的雷厲風行首先體現對企業大刀闊斧的改革上。1982年初，擔任CEO的韋爾奇對GE現有業務畫出三個圈，他指出“圈內的企業能讓我們進入21世紀”，這包括傳統制造業、高科技和服務業等績效好的事業部，而包括通用電氣傳統的家電事業在內，那些績效不好的圈外事業部則通通被出售或者關閉。這也讓GE原有的幾百個事業部銳減到不到20個。
韋爾奇也曾發誓要將GE“打造為地球上最具競爭力的公司”，為此他堅決貫徹業務多元化。在他的領導下，GE業務也實現了從傳統工業、消費品向新興的傳媒和金融領域延伸。
在提升企業員工的工作效率上，韋爾奇也首創了了不少規章制度。正如他在《傑克：直抒己見》一書中形容的，“表現不佳的人通常都得走人。”
在執掌GE期間，韋爾奇曾發明了“活力曲線”，即末位淘汰法則。他把經理們分成三組，其中前20%的A組“充滿激情，致力於讓事情發生”；70%的B組對公司至關重要，並鼓勵他們加入A組；然後是底部10%的C組。
韋爾奇的大幅裁員也曾引起爭議，在他任內，通用電氣員工人數由最高時的41萬人裁減到23萬人，裁員率高達40%。因為其激進的行事風格，韋爾奇也被稱作“中子彈傑克”。這是因為他像中子彈一樣，能夠傷人卻不傷一物。
韋爾奇還推動了六西格瑪(6-)質量標準，要想達到這個標準，公司的出錯率不能超過3.4%。韋爾奇把六西格瑪(6-)質量標準應用於公司所經營的一切，包括債務記帳、信用卡處理系統、衛星時間租賃、法律合同設計等等。
“他抨擊官僚主義，大幅削減工資，創造了一種更具企業家精神的企業文化，儘管這種企業文化更符合達爾文進化論。”《紐約時報》評論說。
然而，韋爾奇的改革之路也受到了爭議。韋爾奇在改革中注重高回報，任職期間收購和變賣了許多產業，使得GE更依賴於併購，而非內生性增長。
而在他帶領下，GE也進入了金融領域，創建了世界上最大的銀行之一GE資本。在韋爾奇卸任時，GE來自金融業務的利潤已經佔據總利潤的50%以上。也就是說，GE已經不再是一家工業公司，而是一家金融公司。
但這也給GE埋下了一顆“定時炸彈”。
隨著2008年金融危機爆發，很多金融公司都應聲倒閉，GE也受到重創，變賣大量資產，並險些使GE其餘部分業務也隨之破產，GE股價一度跌至5美元。
儘管對於他的改革舉措有不同的評判，美國《財富》雜誌仍將韋爾奇評為“世紀經理人”。
《財富》雜誌編輯主任Geoffrey Colvin在解釋這個稱號時寫道：“儘管韋爾奇的行動在當時看來就像一場閃電戰，但他後來後悔自己沒有走得更快。他說，他拿到了美國企業的一件珍寶，他‘害怕打破它’。韋爾奇不僅沒有打破它，而且還對它進行了改造，使它的價值倍增，超出了所有人的預期。”
阿里與柳傳志都曾受其影響
韋爾奇不僅與GE的興衰緊密相關，他更積極向業界輸送著他的管理思想與理念。其中，韋爾奇創辦的GE克勞頓管理學院誕生了近140位世界五百強的CEO，他的管理思想影響了世界各地的職業經理人。
韋爾奇身上濃重的偶像色彩，也讓他的一眾書籍備受追捧，他的自傳版權《傑克•韋爾奇》，曾被時代華納的圖書部門以710萬美元競拍，成為一項創紀錄的突破。
韋爾奇的管理經驗和思想對中國企業家乃至中國的企業家都產生了重要影響。特別是在2001年《傑克·韋爾奇自傳》在中國出版以後，也被稱為“CEO們的聖經”，中國許多企業家都開始研究起韋爾奇的管理方法。這本韋爾奇注入畢生心血、親筆寫就的個人傳記，在中國銷量超過了200萬冊，企業家幾乎人手一冊。
柳傳志曾提到1988年在GE的學習經歷。在十天的學習中，柳傳志瞭解到GE在金融、發動機、醫療器械、生化等方面都展開了多元化經營，而且做得很成功。這啟發了柳傳志走多元化業務的道路。
此後，柳傳志於2000年將聯想拆分為聯想集團和神州數碼兩家子公司，分別由楊元慶和郭為領導。他自己則坐陣聯想控股，與朱立南一起將聯想控股打造成了國際化的投資控股公司。
柳傳志談到，“在跟傑克·韋爾奇接觸過程中，我感覺到他是個超強大腦，像我這樣的人沒法跟他比。”
海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏也曾說：“我有一個願望，如果遇到韋爾奇，我會向他請教。”
在傑克韋爾奇的管理哲學中，使命與價值觀是一家企業能贏的基礎，還曾經間接拯救過“命懸一線”的阿里。
2001年，曾在GE中國工作了15年的關明生加入阿里巴巴任COO，與馬雲、蔡崇信、彭蕾等合夥人一起提煉出阿里第一版價值觀“獨孤九劍”，並創造出一套極具特色的考核辦法。
他來之前，阿里巴巴瀕臨倒閉，銀行賬戶只剩下1000萬美元，每月花銷200萬美元，收入為零，而且組織架構混亂。但他來之後則讓阿里煥然一新，他先是大刀闊斧地裁員，把每月花銷降到了50萬美元，然後通過樹立價值觀整頓公司秩序，最後開發項目“中國供應商”，終於讓阿里巴巴在2002年實現盈利。
2008年7月，馬雲在比爾·蓋茨西雅圖的豪宅遇到韋爾奇，聚餐時告訴韋爾奇，阿里成功有通用電氣的一份功勞。
中化集團董事長寧高寧曾於2004評價韋爾奇道，“可能人真的是太多樣，太無邊了。無論成敗，企業家在性格上難以找到明顯的規律，可謂大道無道。但韋爾奇一定是代表了成功的一種，無論別人能否學得來，我還是相信這其中一定有一種相通的靈性。”
而韋爾奇生前，也曾多次到訪中國。
2004年，韋爾奇出席了當年的中國企業領袖高峰論壇，與TCL集團董事長、復星集團董事長郭廣昌等多箇中國知名企業家進行了對話。
“GE是一個多元化很成功的企業，但是在中國一說到多元化就會遭到種種質疑，您是怎麼來看這個問題的？”郭廣昌向韋爾奇提的第一個問題是怎麼看待多元化。
韋爾奇的回答是“多元化戰略是一直受到質疑的。股東們認為他們可以在兩項投資當中找到一個平衡，比如說在製藥公司和鋼鐵公司這兩項投資之間找到一個合理的分配，從而實現多元化。作為一家控股公司可以提供比股東所能瞭解的更多的知識。總公司可以提供人力資源、財務系統，所以你不僅僅是一位股東價值的代表，你是企業的領袖，這是每一個跨國企業所面臨著的挑戰，每一個跨國企業都必須要說服他們的投資者，說服他們的股東。”
2011年，韋爾奇又一次開啟了中國行，在廣州站接受騰訊財經專訪時，談到了中國產業轉型升級的問題。
韋爾奇稱，“中國企業需要借鑑韓國和日本轉型階段所採用的方法，通過提升產品質量，提高創新能力及發展品牌三個方面去實現從產品製造業向服務行業的轉型。中國企業管理者亟需引入像6西格瑪、ISO9000等質量管理體系，並將這些質量管理體系成為整個公司最重要的工作任務之一。”
同年，韋爾奇空降上海參加GMC總裁論壇，對於中國企業如何更好更快地走向海外，他認為併購值得一試，直言成功的併購是企業全球化進程的捷徑。話鋒一轉，韋爾奇突然提到馬雲，“雅虎CEO剛剛被解僱，這說明雅虎的管理有很大問題。不知道馬雲怎麼想。在我看來，馬雲應該考慮一下去收購雅虎。”
當下，人們有時認為韋爾奇的思維仍留在互聯網時代之前，已經不適應如今快速發展的年代。
然而，在阿里巴巴2014年末於紐約上市後，從中能看出韋爾奇對戰略管理的總結仍可用在以阿里巴巴為代表的互聯網新經濟體之上。
《哈佛商業評論》在2014年5月一篇《阿里巴巴更像GE而非GOOGLE》的分析文章，更是印證了傳統戰略管理思維仍然適用於新興行業。
（鈦媒體編輯蘆依綜合自每日經濟新聞、中國企業家、新京報、華商韜略、中信出版集團）
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