這是故事書的第1141篇文章
1月3日，2020年首飛，目的地深圳，這是一次追尋方向的旅程。
新年伊始，很多事情正在發生變化，比如乍暖還寒的天氣，比如眾人口中的經濟寒冬，再比如我們和身邊人們的關係。只要你足夠細心，總能察覺到一些變化。按照新年獻詞中立下的小目標，我決定主動分享一些自己的見聞與感受，一方面可以系統地梳理思路，另一方面可以更加方便地建立連接與反饋機制。
新年第一週，我召集部門同事開了一次會議，目標是研討2020年部門的工作方向及一些方法原則。會上，每位同事都介紹了自己過去一個階段的工作以及今年的大致計劃，一不小心就超時了。作為會議主持人，我應該負責任，畢竟控制會議節奏是主持人的基本職責。不過我實在不忍心打斷大家，為什麼？我們實在是太久沒有像這樣坐下來互相聊聊彼此的工作，在相當長的一段時間裡大家都是各忙各的，自己的事兒都忙不完，根本無暇顧及同事的狀況。我猜，很多規模比較大的組織都會遇到類似的情況，部門牆或者部門內的“人牆”就是這樣經年累月互不溝通形成的。
任總曾在2013年的新年獻詞中寫過一段話——「如果我們能堅持“力出一孔，利出一孔”，“下一個倒下的就不會是華為”，如果我們發散了“力出一孔，利出一孔”的原則，“下一個倒下的也許可能就是華為”。」彼時，我站在外部看這段話感覺說得很有道理，但真正是如何運行的並不清楚。此刻，我站在組織內看這段話有了新的感受：團隊精神的前提是共識、共情和共振。
“團結就是力量”是自古以來的組織原則，正確到幾乎成了一句“廢話”。到今天，我們依然能在各種領導講話、文件資料中看到“統一思想、凝聚共識”或者“凝心聚力、助推發展”等提法，但具體怎麼做鮮有提及。我甚至有過疑問——“思想真的可以被統一嗎？”
在我看來，所謂團隊就是團結的隊伍，前提就是共識、共情與共振。
所謂共識，是指團隊成員在目標、原則、方法、路徑等方面通過不斷對話形成大致相同的意見，會前充分醞釀、會上充分交流，討論過程中允許不同的聲音，但形成決議後就應該堅決執行。這個形成共識的過程可能很艱難，但必不可少，這些PK的過程本身就會成為組織的財富。
所謂共情，是指團隊擁有容納個體情緒、培育集體情緒的能力。心理學中情商的概念主要是指個人在情緒、意志、耐受挫折等方面的品質，但我認為組織也是有情商的，它表現為組織容納不同情緒的能力。如果組織內的情緒差異很大，管理者就應當及時去關注、引導、消化，持續營造融洽的組織氛圍，人心也會在這個過程中凝聚到一起。
所謂共振，是指團隊成員之間通過協作配合與彼此激發形成合力到過程。團隊中每個成員因為成長背景、資源稟賦、性格特質等因素表現出完全不同的狀態，有的人喜歡凸顯個人英雄主義，有的人習慣跟隨組織的步伐。公司鼓勵“大平臺下的精兵作戰”其實也有兩層含義：一是大平臺，二是精兵。首先還是要考慮如何打造強大、靈活的平臺，其次才要考慮激發個體價值。個人要想如何為組織做貢獻，組織也要想如何為個人找機會。
當一個團隊擁有了共識、共情、共振這三個要素，我們就可以判斷團隊有了共同奮鬥的精神基礎。
今天的會上，大家都說了很多。說實話，過去真是不太瞭解大家的工作狀況，通過一場“形散神也散”的會議，我自己卻感受到了“傾聽”的價值。從管理到服務、從表達到傾聽、從安排到對話，這可能不是一條好走的路，但我卻篤信這會是一條合適的路。“眾人拾柴火焰高”，只有點燃每個人心中的火焰，才能發出更大的光芒。
《戰略簡史》中有一段話寫得很贊——強大的戰略意識將在組織內部構建一個“統一”的戰略溝通語境和企業思維邏輯，從而形成組織進行戰略思考的能力，並進一步驅動自身戰略規劃與管理能力的建立與發展。
從系統科學的視角看，沒有內在連接的隨機組合體不是系統。但是如果擁有了要素、連接、功能或目標等構成要件，就會構成一個系統。系統不光需要外在的整體性，更需要一套內在的機制來保持其整體性。而這套內在機制正是建立在穩定的連接之上，連接就需要統一的通信協議。
即便是在一個小的組織，完整的溝通語境與對話邏輯仍然是必要的。就像打造一套組織內部的通信協議，過程一定是費心耗力，不過一旦形成便是“功在當代，利在千秋”。
這是一個不錯的開始，希望未來還會有一個不錯的過程。
你所在的組織有沒有什麼好的方法可以快速形成共識，歡迎分享你的見解，期待一起成長、共同進步。
寫於北京飛往深圳的夜班飛機
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