职场中，为什么有些能力最强的人往往做不了大领导？

2020-03-09 15:06:50 佚名

时光潋滟滴墨盛放1

首先，我们来看一下美国人罗伯特.卡茨的研究。

他指出，管理者需要具备三种基本的技能或者素质，即技术职能、人际技能和概念技能。

1）技术技能：指对于某种特定专业领域的知识的熟悉和掌握，也就是我们常说的业务方面的技能。如一个小学校长在教学方面的造诣，一个会计事务所所长对于会计技能的掌握，一个车间主任对于生产业务的精通。技术技能对于基层管理者来说尤其重要。

2）人际技能。指管理者在与人沟通，激励、引导和鼓舞人们的热情与信心方面的技能。具有良好人际技能的管理者能够使员工做出最大的努力，人际技能对于各层次的管理者都是必备的。

3）概念技能。指对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理者应看到组织的全貌，了解组织与外部环境是怎样互动的，了解组织内部各部分是怎样相互作用的，概念技能对高层管理者来说尤为重要。

上述几种管理技能的相对重要性随着管理者在组织中的层次不同而由所不同，如下图所示。对于基层管理者而言，技术技能最为重要，人际技能也是非常有益的，但概念技能的要求相对较低。对于中层管理人员来说，技术技能有所下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能的重要性有所增加。对于高层管理人员而言，概念技能和人际技能尤为重要，技术技能的要求则相对较低。

其次，在职场中，我们经常看到有人因为销售业绩非常突出，被老板提拔为部分经理或总监，但是做了领导以后，业绩反而不如做业务员。这是因为他的技术技能非常优秀，但是在人际技能与概念技能欠缺导致。

综上所述，您会看到一部分人他的业务能力非常强，但是人际关系方面却处理不好，导致部分业绩变差，自然而然就做不了大领导了，如果要做大领导，必须在人际技能与概念技能等方面提高。

COACH现场管理

我不是领导，但我是一个在机关工作14年的人了，我就是那种专业能力很强的人，特别在计算机方面，算得上单位的大拿，三年前算是晋了正科吧，不是因为我专业能力强，是我感觉自己想通了这个问题。谈谈我的个人感受吧。

一个人成为领导，至少需要具备几个条件，一是阅历，就是你经历了多少事，写了多少材料，讲了多少话，组织了多少活动；二是同事拥护。就是你情商不低，大家愿意让你当领导，或者说你当领导对他们有利；三是领导认可，这点最重要，特别是你的直接领导对你的认可和对上的积极推荐。

我理解你所谓能力强是指业务能力强，但是这恰恰是做领导的最大障碍。因为：一是如果一个人从事专业技术工作，你可以追求完美，但是作为领导，你的专业能力那么强，有几个能做到？不是别人怕你看不上挨批评就是你看不起别人。你看不起别人，自然不会尊重别人，因为你容易蔑视他，你克制也没用。二是人的精力是有限的，你大量的时间都在专业能力的攀登途中，哪有什么时间提升自己的情商？哪有时间和大家吃吃喝喝打成一片？要知道，很多消息不是八小时以内的，不是会议桌、办公室里得到的。三是你的领导怎么容得下你这个抢风头的下属。要面子是人之常情，专业技术考试、日常业务处理，你处处比你的领导强，他的面子往哪搁？怎么能提拔你？那不是跟自己过不去吗？

所以，当领导是个系统工程，不是单科比赛，是要看总分的。这就要求你既要有两把刷子，又要明白自己的身份，懂得进退。这样说吧，如果你专业能力不够强，及格，不拉后腿，你当领导是没问题的。当然，如果你情商高，会来事，和上级领导还有同事们相处融洽，而且你业务能力又强，那就更好了。

人小见

昨天，一大早就接到了通知，新任主管今天就到岗了。

我们前任主管调到沈阳的分公司了，两口子都是沈阳人，觉得深圳的房价真是负担不起，就决定回阳发展。

晚上，我们自发地准备了一个欢送会，为我们原主管送行，吃的喝的都差不多的时候，三两个人就开始了“组队”，划拳的划拳、玩扑克的玩扑克、聊天的聊天，我就属于“聊天派”的了，因为他们玩的那些我都不会，就只能坐一边跟同事聊聊天了。

小伟可能也是喝多了，平时少言少语的他，今天也话多了起来。

“我以为，咱们主管走了，经理能提拔我做主管，我业绩几乎是咱部门最高的，专业素质也强，我能力这么突出怎么就没被发现呢？还外调了一个人来做主管......”

巴拉巴拉，就开始吐槽上了，其实，我挺想把他这段说的话给录下来的，等他酒醒了，看了，一定会吓一跳的。

不得不承认小伟的业务能力和素质都挺强的，但是人际沟通方面就不敢恭维了。

在职场中我们有时候觉得自己能力这么突出，业绩这么好，怎么轮也能轮到自己当领导了吧！

可是，当领导真不是那么简单的，也不是只有一个能力强就可以的。

比如说，我们古代的很多帝王，是只有能力强吗？

曹操能称霸主要是因为他善于用人；刘备能称王主要是因为他能听得进去劝告，能用“巧语”得到人才的忠心；李世民为什么没有当多少年的皇帝就“挂了”，他不得不说是位好皇帝，能力那也是没得说，但是太愿意拦权，什么事都要亲力亲为，不愿意相信别人，不懂得用人，他的臣子们一个个闲的啊，不行不行的，他累的啊，一晚上一晚上的不睡觉，这身体能好了吗？最后不也给累死了。

所以说，领导不仅要有能力，更要有领导者的思维，具体是什么呢？

一、具备科学管理的能力，知人善用

1、会管理。领导，管理能力是必须具备的，就像是个指挥官，你指哪，员工打哪，安排的妥妥当当，明明白白不是件容易的事，还要应付各种的突发事件。

在管理中可以运用激励机制来充分调动各个方面的积极性，努力形成最佳的运行状态，达到最佳的效果。

2、会用人。“看人”是一门学问，尤其是在工作中，尽量善于发现一个人的长处，就是所谓的，“见人所长、容忍所长、用人所长、励人所长。”

真正做到人尽其才、人尽其用。

我们说领导，是用人的人，要力避事必躬亲。

3、会决策。我们的领导就是指挥中心，需要发号施令，然后员工会按照要求执行，所以领导要尽量会决策、善决策、能决策、决好策。

而且，我们要避免经验主义，学会听取别人的意见是很重要的。

二、具备一定的人际沟通技巧

领导更多的是跟谁打交道？——人。

人是最复杂的高级动物，有感情，善于乱想。

所以，人际关系中的沟通技巧是领导的必修课程，没有一个好的交流，员工很可能随时会走人。而且善于人际沟通会得到员工的信任，也更容易服众。

虽然。领导不需要看别人的脸色，但毕竟公司是需要员工服务的，不可能领导自己就能搞定所有的事情，聪明的领导知道要尽量和员工搞好关系。

一个好的沟通，可能员工既会积极努力地去工作，也会忠诚公司；而一个糟糕的沟通，可能不仅员工对工作不尽心，还随时有辞职的可能。

三、具备终身学习、不断提高自身素质的理念

作为领导当然需要有高素质、高能力，要有真正能拿得出手的技能。

随着时代的进步，新的思想和新的事物会越来越多，不紧跟时代的步伐去学习，早晚会被淘汰。

领导需要不断地更新学习内容、拓宽学习渠道、扩展学习领域，才能防止知识的老化、思想的僵化和能力的退化。

总之，在职场中，能力强的人也不一定能做得了领导，领导也是要看综合素质能力的，不具备基本的领导力和领导思维模式，能当领导的可能性不大，就算当上了领导也很难持久，还是需要长期学习和领悟的。

鱼堂主爱思考

能力强的范围太大了，比如管理能力，专业能力，业务能力等。我大约明白题主的意思，可能是业务能力强的人都做不了大领导，大领导都不懂业务。貌似这样的领导还挺多的。碰到这样的领导会给下属三个印象，乱指挥，疑心重、搞内斗。而业务能力强的人把所有的精力放在业务上，不懂管理，智商高，情商低，没有领导的全局意识，做不了领导。我来分享下几年前发生的事情吧。

我来说一下我们的女领导，政工出身，后来不知道什么原因从国企退出来了，来到我们这样的私企做项目总监，姓王，我们都叫她王总。她不懂项目运营，但是思想动员工作做得好，她开会的控场能力特别强，让你哭，你就会立马哭，让你笑，你也会立即笑得很开心。这种把控下属“内心”的能力相当强。估计大老板也是看重了这一点，但是项目赚钱是关键啊，于是老板又招了一个副总监，主抓项目。老板的的意思是两个人配合，把人的凝聚力汇聚起来，为公司赢利。

前半年两个人合作的挺好的，我们干活也比较轻松。这位副总监是个男生，有时还会买些下午茶给王总。但是慢慢的就有一些微妙的变化了。有时王总趁我们找她签字时，会漫不经心的问，你们李总（那位副总监姓李）是不是有事瞒着我呢，有人说，他在我外出办公时，还悄悄给你们开会？

我脑子也飞快的想了一下，她这么问，肯定是有备而来呀。我当然也要如实回答，您外出时是给我们开过会，但是不是悄悄的我不知道。然后她说，好的，我知道了，以后有事多找我沟通啊，还意味深长的拍拍我的肩膀。看来两个人开始内斗了，让我选好怎么站队了。这对于下属来说，是最不好过的日子。

我们部门算上两个总监，一共25个人，如果真要分两派的话，最倒霉的是我们下属了。他们斗来斗去的，最后肯定老板能摆平，而为了杀鸡儆猴，不一定我们哪个下属先倒霉就给先炒掉呢？

你不参与站队，那也不行。肯定会最先干掉。我想来想去，觉得还是多学业务技能比较好，在我看来王总就是耍嘴皮子，没啥真本事，我就跟李总一起做业务。记得当时大约有8个人吧，跟着李总加班干活。期间李总也提过，只要我们把业绩搞上去了，就有话语权了。

总之他们开始互相牵制，互相跟老板告状。别问我怎么知道的，因为老板也找其他同事问这些事，我们私下聊天聊出来的。还有就是那段时间，我们干活是相当的难受，王总让我们每个人写工作总结，每天一总结，还要求声情并茂，有文彩。不合格就要重新写，经常因为这个加班到很晚，然后还要完成副总监的工作。我们都盼着快点结束这场斗争。甚至我自己都不想坚持了，想辞职了。

后来转机发生在副总监负责的一个项目实现盈利了，老板非常开心。然后他明智的分成两个项目组，让两个总监开展了良性竞争关系。我们的工作也恢复了正常。经过这次职场经历我发现三个问题。

1、没有专业能力的领导，很难服重。但这样的领导会把更多的精力放在“整人”这一面上，采用“洗脑”的方式，用精神控制你。

2、如果下属是一个专业能力强的人，领导就会很纠结，担心会代替自己，所以这样的领导最擅长的就是拉帮结派了。其实质就是通过内斗来巩固自己的地位，但是在极大的消耗公司的资源。

3、老板希望公司有良性的“对抗”机制，为公司谋取最大的利益。

总结：

现在回到题主的问题上来。一个人的能力是不同方面的，有的人擅长研究，有的人擅长管理，有的人擅长做学问。大领导肯定有他的擅长之处，只是我们普通人不了解罢了，他能做到一定的位置上，也是一种能力的体现。

虚度时光读吧

我哥们在电力部门工作，目前是省级电力部门的高层领导。我记得十几年前他告诉我的话，他们老领导曾经告诉他选领导的标准，单位公认最坏的人不能当领导，单位公认最好的人也不能当领导，要在那些有人赞扬但还有人骂的人里面选。

鼎天立地的汉子

有本事的人一般都不听话的。

就像华为的李一男，1993年6月，毕业后即加入了华为。两天时间升任华为工程师、半个月升任主任工程师、半年升任中央研究部副总经理、两年被提拔为华为公司总工程师/中央研究部总裁、27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。2000年，李一男带着从华为拿到的价值1000万元的设备北上创建港湾网络。李一男的出走，任正非痛心不已，港湾网络公司迅速发展后，成为华为对手。2006年6月，华为收购港湾网络，李一男回到华为，任首席电信科学家、副总裁。最终还是离开，几经波折，还经历了牢狱之灾。

李一男被收购回华为的时候，据说刚开始的工作间是一间玻璃房子的办公室，周围的人都可以看见他的一举一动。。。

能力强的人职业转型非常困难。

个人晋升的时候，大多是因为工作能力强。可是能力强的人在晋升之后，会发现个人的成就感在下降，因为除了自己干活之外，还需要带一帮比较low的人，特别影响效率，于是就恨不得自己把所有的工作都承担了，让下属做一些打下手的工作。于是个人整天像个陀螺，而下属们则没有成就感，成长不起来，纷纷离职。

也有的晋升的经理人，对下属非常挑剔。我前段时间在济南的一家电子商务公司上课的时候，就有一位营销的高手，之前抓住了微信公众号的红利，拿到一笔钱，在烟台买了5套房子，同时又投资了当下的电商公司，目前的倍增也到了10倍了。可是他本人却不怎么会带团队，他要求所有的下属都必须跟他一样技术高超、努力奉献，所以他带的人基本上都备受打击，离开的离开、抑郁的抑郁。最后公司让他做新业务，而不带团队了。。。

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人力资源实战邓玉金

能里最强的人不一定能做大领导，或许欠缺一些特殊能力和机遇机会；但大部分领导一定也是“能力强的人”！除特殊情况外，不存在你说的这个情况，只是你把“能力”当作了某些能力。

我的能力素质模型里分为3大板块12个中板块72个小版块，所有事情、能力的构成就是这些要素组成的，可以持续的、有侧重的提升，就会成为真正“能力强”的人。而你说的能力强的人我猜想主要指业务能力也就是专业。

这样，核心素质是冰山模型下的能力基础，通用能力是各综合做事能力，而职场中专业的“能力强”的人是专业能力当中的专业知识。

职场是一个社会，他需要综合能力的提升，特别是领导岗位，越高级越更需要“一专多能”，大家回答里的“拍马屁能力”、“混职场能力”、“害人能力”无法学习和界定，我们不需要厚黑学，但需要跨部门沟通、人际交往、与各种人打交道，实现自己工作需要所需的所有资源条件。

坐不上领导，一定有一些能力不具备，而别人具备，好好考虑考虑，去弥补！

另外，每个人的知识结构和价值观不同，当领导不一定是最适合自己的，做一个自己最擅长的、最喜欢的、最有价值的，就是一种成功。社会分工而已。

传递正能量，拥有好心态，才能成长、进步、蜕变、成功。等和抱怨不会实现。

人力资源专家潘新民

拥有研究生学历的老郑是公司的元老，第一批入职的员工，工号005。

公司自创建至今，发展到上千人规模。

很多后面入职的人都身居要位，只有他是车间的技术骨干，但一直升不到管理层。