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不同戰略下的業績表現是 0] 股價上漲的核心驅動力。

①1997-2002 年，麥當勞是唯一龍頭，但戰略失誤。

②2002-2012 年， 麥當勞戰略優化；百勝中國業務開始發力，進軍一線。 收入CAGR 分別為 6%和 2%，淨利潤CAGR8%和 10%。 前兩階段標普 500-10%，麥當勞-40%，百勝+20%；

③2012 年至今，輕資產運營降低風險，收入下降，利潤率提升。 標普500+2.3 倍，麥當勞+15.1 倍，百勝+12.5 倍。首次覆蓋連鎖餐飲行業，給予“增持”評級。

麥當勞始終藍籌估值， 百勝從二線進軍龍頭，相對估值大幅提升。

①1998-2002 年，標普 500 平均 P/E 和 EV/EBITDA 分別 12.8x／26.1x，麥當勞13.3x／25.2x，百勝 7.3x／16.6x。

②2002-2012 年，標普 500 的 P/E和 EV/EBITDA 為 10.3x／17.3x，麥當勞 9.8x 和 17.0x，百勝 9.7x 和 18.1x。

③2012 年至今，標普 500 的 P/E 和 EV/EBITDA 為 11.8x／18.9x，麥當勞12.7x／20.8x，百勝餐飲 14.6x／25.0x。

百勝市值至今無法超越麥當勞。

①賽道不同， 天花板不同。麥當勞主打漢堡；而肯德基是Kentucky 炸雞，必勝客 pizza，塔可鍾是墨西哥餡餅。 美國漢堡市場是排名第二的比薩的兩倍左右。 肯德基曾試圖將三種產品整合到一家門店提升單店效率，但以失敗告終。

②麥當勞在發達國家的滲透率均領先肯德基和必勝客。 ③麥當勞特許經營費率麥當勞低於百勝餐飲， 吸引加盟商。並且還有物業租賃費用進賬。

④麥當勞標準化能力更強（這也導致了中國業務的落後）

麥當勞的挫折與百勝的追趕：

①百勝 1987 年在北京開設第一家餐廳，1993 年在上海成立中國總部； 而麥當勞 1990 年才在深圳開第一家店；2005 年之前總部一直在香港。 本土化菜單和管理團隊也使百勝持續領先。2017 年百勝中國區門店佔比 30%，麥當勞 15%。

②百勝在美國本土市場選址等方面對標麥當勞。

③1998 年麥當勞為了在口味上追趕當時的主要對手溫蒂漢堡和漢堡王， 推出了“為您訂做”廚房系統， 結果口味提升但成本巨大且失去上餐效率優勢。 直到2003 年新的管理團隊推出“勝利計劃”，EBITDA 增幅才再度領先百勝。

共享行業的成長與挑戰。

①餐飲消費經歷了從與總體消費同步到慢於總體消費的過程。麥當勞與百勝的快速發展都得益於優良的經濟環境，也受到女性勞動比例提升、家庭規模縮小、汽車保有率提升。

②更為強勁的競爭對手是咖啡廳和便利店： 用更加密集的滲透和同樣優質的服務，不斷的蠶食著快餐店的市場份額。

美國 23 大快餐品牌中 70%成立於 20 世紀 70 年代前

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