先來看古希臘的一則寓言：狐狸是一種狡猾的動物，它經常設計無數複雜的策略，偷偷向刺蝟發動進攻。但每一次刺蝟感受到危險都立刻蜷縮成一個圓球，渾身的尖刺指向四面八方。狐狸行動迅速，皮毛光滑，腳步飛快，陰險狡猾，看上去準是贏家。而刺蝟則毫不起眼，遺傳基因上就像豪豬和犰狳的雜交品種，它走起路來一搖一擺，整天到處走動，尋覓食物和照料它的家。儘管狐狸比刺蝟聰明，但是在實際中屢戰屢勝的卻是刺蝟。
這則寓言說明，狐狸知道很多事，但是刺蝟知道一件大事——利用它僅有的防禦工事，而這足以使它能從狡猾的狐狸中逃生。
你是刺蝟，還是狐狸呢？
其實，人也可以劃分成兩種基本類型：狐狸和刺蝟。
以賽亞·伯林著名的小品文《刺蝟與狐狸》便是從上述這則寓言中得到啟發，他認為狐狸的思維是“凌亂或是擴散的，在很多層次上發展”，從來沒有使它們的思想集中成為一個總體理論或統一觀點。
而刺蝟則把複雜的世界簡化成單個有組織性的觀點，一條基本原則或一個基本理念，發揮統帥和指導作用。不管世界多麼複雜，刺蝟都會把所有的挑戰和進退維谷的局面壓縮成簡單的“刺蝟理念”。對於刺蝟，任何與刺蝟無關的觀點都毫無意義。
刺蝟並不愚蠢，它們擁有穿透性的洞察力，能夠看透複雜事務並且識別隱藏的模式。刺蝟注重本質，而忽略其他。
著名管理學家吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中提到，那些實現跨越公司的精英，在某種程度上都是刺蝟。他們運用自己的刺蝟本性，為公司努力建立我們今天所稱的“刺蝟理念”。那些領導對照公司（未能保持卓越）的人傾向於做狐狸，從來沒有獲得刺蝟理念的優勢。他們的思想是分散的、不集中的、不連貫的。
而柯林斯曾經在接受世界經理人採訪時說：“領導者既要是狐狸，又要是刺蝟。”
在柯林斯及其團隊成員的研究清楚表明了一點：我們研究過的領導者，既在事物中發現驚人的複雜性，又知道如何讓組織專注在一件大事上。
比如說比爾·蓋茨，你會說他是狐狸，因為他知道許多不同的事情，對許多不同的軟件感興趣。但是你知道他專注於一件大事，就是我們會在每張桌子都放上一臺電腦，而那一件大事就是軟件。
刺蝟能夠認清複雜性，並讓複雜性變得很簡單。柯林斯認為，真正的刺蝟既像狐狸一樣，有看清各個方面的能力，又有簡化成一個基本的有意義的思想的刺蝟能力。
刺蝟理念（三環內部的簡化）
而簡單並不意味著正確，世界上有許多失敗的公司，它們的理念也很簡單，但卻是錯誤的。
柯林斯認為在實現跨越公司與對照公司的本質區別，表現在兩個基本方面：第一，實現跨越的公司把戰略建立在對三個方面的深刻理解上——就是我們所稱的三環；第二，實現跨越的公司把它們的理解轉化為一個簡單明確的理念來指導所有工作——就是“刺蝟理念”。
更確切地說，刺蝟理念是一個簡單、明確的概念，它來自對以下三環交叉部分的深刻理解。
（1）你能夠在什麼方面成為世界上最優秀的。同樣重要的是，你不能在什麼方面成為世界上最優秀的。
這個富有洞察力的標準遠遠超越了核心競爭力。僅僅擁有一項核心競爭力，決不意味著你能成為世界上最好的。相反，你能做到最好的，可能不是你現在從事的。
（2）是什麼驅動你的經濟引擎。
所有實現跨越的公司都擁有穿透性的洞察力，對如何最有效地創造持久、強勁的現金流和利潤率瞭如指掌。它們特別注意到一個標準—每“X”所獲利潤—對它們的經濟產生的最大影響（在社會部門是每“X”的現金流量）。
（3）你對什麼充滿熱情。
實現跨越的公司對引發它們熱情的活動全力以赴。這裡的問題不是刺激熱情，而是發現什麼使你熱情洋溢。
當然，關於這個三環的思考不僅可以用於企業的戰略規劃，同樣適用於個人職業規劃。
刺蝟理念不同於“核心經營”
最近幾年，隨著貿易摩擦、內需下降、投資熱度降低以及人力和資源成本持續提高，中國經濟發展速度明顯放緩。各大中型企業均將目光從市場擴張轉移到企業自身轉型和升級上，但是也不乏有些企業在轉型中失敗。
為了解企業在轉型過程中的盲區，埃森哲對100位擁有民營企業轉型經驗的中高層管理人員進行了問卷調查，這些調查對象平均擁有8年的民營企業管理經驗，且均親身經歷過轉型變革。
企業的轉型盲區通常分為兩類，主要聚焦在企業能力層面的短板：
一類盲區是“我知道，但做不好”，即企業家已經意識到這些短板，但在轉型過程中並沒有重視且正確對待；另一類盲區是“我不知道，也沒做好”，即企業家沒有意識到存在的短板，因此更談不上對策和執行了。
針對調研結果，埃森哲又進一步走訪了12位擁有豐富民企轉型經驗的實踐者，受訪者平均擁有12年以上的民營企業管理經驗，至少經歷過3次大型的民營企業轉型。通過訪談，彙總出民營企業在轉型升級過程中常見的三大盲區：第一，決策盲區（領導團隊）——過於短視；第二，執行盲區（轉型評估）——缺乏系統思考和統一規劃；第三，組織盲區（組織與人員）——員工能力不足。
下面以諾基亞的成功轉型案例來分析如何確定並瘋狂堅持自身的刺蝟理念來應對轉型三大盲區。
我們都知道諾基亞在2007年曾佔據全球手機市場40%的份額，成為手機領域的佼佼者。而在短短的五年時間內，諾基亞受到智能手機業務衝擊，在手機行業的競爭中敗下陣來，市值下降了96%，當時諾基亞面臨的第一戰略問題是手機業務的存亡。
當諾基亞認識到自己在手機業務上不能成為最好的，那麼手機業務也就不能成為其刺蝟理念的基礎。最終，諾基亞於2013年9月以72億美元將手機業務出售給微軟，從那時諾基亞的剝離業務大幕拉開。
這一點凸顯了“核心經營”和刺蝟理念的區別。僅僅因為你從事的是你的核心業務，僅僅因為你已經做了很多年或者可能幾十年，這些並不意味著你在這方面能夠成為最傑出的。
當人們還在為諾基亞手機帝國沒落感慨時，諾基亞已經完成華麗轉身。截止到2017年，諾基亞的市值從2012年的最低點增長超過500%，諾基亞是如何完成又一次革命性蛻變的？
在剝離手機業務後，諾基亞形成三個完全不同的業務組合：網絡基礎設施、地圖服務和技術與專利許可業務。
其中網絡基礎設施是諾基亞最大的業務。從2007年起，諾基亞一直作為與西門子對半持股的合資企業運營該業務，並計劃準備成立完全獨立的分公司及首次公開募股，減少在這一領域的投入。
但在2013年嗅到機遇後，諾基亞決定收購西門子的股份，即2014年完成了對合資公司諾基亞西門子通信公司中西門子所持的50%股份回收，完全控制該業務。2015年宣佈以166億美元收購全球主流通信設備商阿爾卡特朗訊通信公司，其關於網絡基礎設施業務的宏偉計劃才浮出水面。同年以28億歐元出售非主營業務Here地圖給一眾德國汽車，繼續加大對於網絡基礎設施業務的投入。
Rajeev Suri於2014年負責執行新諾基亞的戰略計劃。他說，諾基亞在轉型期，一旦推出一項新戰略，就會制定主要產品轉型相關策略，將轉型與客戶需求保持一致，培養共同文化等等。這都強調了一點，那就是當年知道你應該朝哪個方向前進時，就更快更有效地去行動，這就是諾基亞認準刺蝟理念後的有力做法。
儘管諾基亞重新定位為成熟的網絡基礎設施供應商，它仍決定保留其專利與技術許可業務。該業務部門除了擁有諾基亞大部分專利之外，還專注於虛擬現實和數字健康領域的創新。2016年該業務在諾基亞總收入中佔不到5%，但其創造了22%的營業利潤，這也是驅動諾基亞經濟引擎的關鍵要素之一。
據瞭解，2016-2018年諾基亞連續三年營收位居全球通訊企業三甲，僅次於華為，重回世界第二。2019年，諾基亞在芬蘭奧盧的5G“未來工廠”入選麥肯錫與世界經濟論壇聯手在全球範圍遴選的工業4.0“燈塔工廠”名單。
諾基亞就這樣重新成為芬蘭的驕傲，從一個瀕臨破產的移動設備製造商成功轉型為全球領先的網絡基礎設施和科技公司之一。
參考文獻：書籍《從優秀到卓越》吉姆·柯林斯著
圖 / 123RF
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