并非所有人都认为我们能够成功。比如，也许你的老板认为你并不具备领导一个项目所需的能力；或者投资者告诉你，你的想法不太可能落地；或者分析师认为，你的公司将在下一季度遭遇重重困难。
当我们意识到，别人预计我们会失败时，会发生什么呢？我的研究表明，这种“失败的预期”实际上可以激励人们去证明其他人是错的，尤其是那些他们认为不那么可信的人，从而引导自己表现得更好。
在一项研究中，我调查了美国一家快消品公司的371名员工，询问他们有多少次曾经被其他人视作失败者。七周后，他们的上司评估了他们的业绩表现。通过评估，我们发现，即使在控制了员工自己对成功的期望之后，是否收到过低预期也仍然是业绩的一个重要预测因素。换句话说，那些认为别人不期望他们成功的人，反而更有可能从他们的上司那里得到更高的绩效评估。
这些结果表明，低预期与工作绩效之间存在着正相关的关系。为了在一个可控性更强的环境中评估这一因果关系，我进行了一次后续实验：对330名在线工作人员进行测试，要求他们用计算机完成一项任务，包括点击快速移动的圆圈。他们事先被告知，有人在观察他们在这项任务中的表现。当参与者完成了15秒的练习后，他们收到了来自观察者的三条评价信息之一——低预期、高预期、中等预期；他们不知道，这些预期都是随机分配给他们的。
然后，参与者完成了这项任务。这项任务长达五分钟，需要努力和专注的结合才能有效地完成。我发现，那些收到低预期的人表现最好——远高于那些收到高或中等期望的人。
为什么低预期会导致个人业绩表现更好呢？当然，坊间流传着无数关于失败者反败为胜的故事。想想那些从车库起家的企业家，筚路蓝缕，最终创建了价值数十亿美元的公司，或者那些表现优于更有天赋的竞争对手的运动员。在这些故事中，一个反复出现的主题是：想证明别人的预期是错的。比如，曾三次获得奥运会体操金牌的选手阿里·莱斯曼（Aly Raisman）就强调了这一动机，因为评论者认为她年龄太大（事实上她的确如此），可能无法在最后一届奥运会上取得成功。她说：“人们总是觉得，我在休假一年之后，在参加完第二次奥运会后，或者像有些人说的那样，在成为一个‘老奶奶’后，就很难再能取得什么好成绩了。所以，我很高兴我证明了所有这些人说的话都是错的！”
为了弄清这种动机——“证明他人是错误的”——是否解释了低预期起作用的机制，我在一所商学院对156名学生进行了另一项实验，让他们完成了一项模拟谈判。在开始谈判之前，我的团队告诉他们，研究人员对他们每个人展开有效谈判的可能性进行了预测。与上次实验相同，我们在他们准备谈判之前，随机将低预期、高预期或中等预期分配给他们。在谈判之后，我们询问了他们一系列问题，包括是否渴望证明别人是错误的、他们的自信心以及他们的自我肯定等问题。
与我以前的研究一致，我发现那些收到低预期的人比那些收到高或中等预期的人表现得更好。另外，我发现，相对于“拥有更强的自信心”，那种“想要证明他人预期错误”的渴望，才是解释为何那些收到低预期的人表现得更好的原因。
当然，低预期并不总是能够转化为成功。有更多的例子表明，许多人未能克服别人对他们的低预期。那么，究竟低预期在何时会导致成功，又在何时会导致失败呢？
我想知道这是否与当事人对那些做出预期者的看法和态度相关。例如，只有当我们一开始就不相信别人的意见时，我们才可能努力去证明别人是错的。
我以589名在线工作人员为研究对象进行了最后一项研究，以了解当低预期促进或者抑制他们的表现时，做出预期者的可信度是否是一个影响因素。在这项研究中，我让参与研究的员工重复了在计算机上点击目标的任务，但是做了一个微小的调整：在参与者收到随机分配的期望值之前，他们也被随机分配了关于观察者可信度的信息。具体来说，高可信度条件下的参与者认为，观察者是同一任务中表现更好的人，他们在预测他人的表现方面有很优秀的记录。在较低的可信度条件下，参与者被告知，观察者是一个糟糕的人，往往对他人的表现做出错误的判断。
结果支持了我的预测：只有当观察者的可信度较低时，低预期才会提高业绩。然而，令人震惊的是为什么会发生这种情况。与我所想的相反，可信度较低和可信度更高的观察者的低预期都激励了人们去证明别人是错误的。但只有当面对可信度较低的观察者时，这种冲动才能转化为更优秀的表现；而当这种预期来自可信度更高的观察者时，结果却适得其反。
看起来情况好像是，试图证明高度可信的人是错的，可能会在参与者心中形成一种焦虑感，这种焦虑感破坏了随后的表现。相比之下，那些从可信度较低的观察者那里收到低预期的人，则能够利用这种冲动来证明，其他人对自己任务执行力的判断是错误的，从而更为成功地完成任务。
这些结果是否意味着领导者应该对他们的团队设定较低的预期，以努力提高绩效呢？当然不是。但是，当你试图激励你自己或你的团队时，这些研究结果确实建议你要注意以下几点。
首先，员工需要通过识别能助其成功的技能和素质，来建立自己的自信心。在我的所有研究中，即使收到了低预期，个人也要保持必要的自信水平，并且积极保持这一点。作为一个领导者，重要的是让员工知道，你相信他们有成功的潜力，即使别人并不相信。做到这一点的方法之一是提供相应的资源和培训，以建立他们的信心，促进他们的成功。
第二，如果你想在面对低预期时仍然保持动力，你就必须要思考为什么这种预期是不可信的。那些视你为失败者的人可能并没有准确地了解你办事的效率，或者并没有了解为什么你能够成功。如果你是领导者，你要想办法确保你的员工知道，别人的低预期是不可信的。你甚至可以通过指出那些人过去的错误来降低他们的可信度。
第三，真正重要的是要认识到，“试图证明别人是错的”这种冲动是一把双刃剑。 低预期激发了证明他人错误的欲望，但这种冲动是提高还是降低个人的效率则取决于我们认为观察者究竟有多可信。当观察者极为可信时，专注于证明他的错误反而会降低你的效率——因为你可能会变得过于焦虑。
领导者要看到，当做出预期的人是可信的时，如果你希望在收到低预期之后仍然能够成功，那么仅仅专注于证明别人的错误可能并不够；你还需要采取相应措施，以确保证明他人错误的冲动不会形成焦虑的情绪或分散工作的注意力，从而保证成功完成手头的任务。先前的研究表明，当我们试图着手证明他人的预期是错的时，往往会不可避免地产生一种焦虑感。而以下几种方式可以帮助员工管理和纾解无谓的焦虑情绪：第一，重新审视和认真对待焦虑的情绪；第二，为潜在的挫折做好准备；第三，在着手工作前形成一种新的开工仪式。
我们的世界中充满了“失败者”取得成功的美好故事。我的研究表明，如果人们觉得自己被看作失败者，那么他们就能更有可能获得成功——如果他们认为那些做出预期的人可信度并不高，那就能将自己的动机引导到证明别人对自己的看法是错误的，那样他们会表现得更好。
萨米尔·努尔默罕默德（Samir Nurmohamed）|文
萨米尔·努尔默罕默德是宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学助理教授。他在密歇根大学罗斯商学院获得博士学位。他的研究考察了动机、行为伦理以及个人如何应对逆境和成功障碍等主题。
张振涛|译 周强|校
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