本文关键词 | 危机 企业操盘手
字数 | 3215字
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时代中的一粒尘埃，落在每个人头上都是一座大山。但很多传统中小企业的老板都没有想到，这座大山竟来得如此猝不及防。
相信很多传统中小企业的老板都会有以下感觉：
由于疫情影响，无法开工，每天的损失只能自己咬牙默默承受！
线下无法开工，线上流量火爆，但完美的线上营销计划，总是无法落地？
企业制定的制度必须亲自盯着，如果不盯，制度就形同虚设，无人执行？
公司日常管理，老板一管就散，不管更乱！
.....
的确如此，这些都是长久以来，困扰传统中小企业老板的顽疾，而这一切的根源就是因为企业没有操盘手，或者说操盘手的能力不足！
图源：微观学社总裁私董会直播大课
什么是操盘手？老板是制定战略的人，而操盘手就是执行战略的人，是掌控企业生死存亡的关键核心人员，他最大的任务就是解放老板。
大家都知道，管理公司的铁三角是战略、运营和执行。只有操盘手将老板解放，老板才有更大的精力去规划顶层设计，布局公司战略，而操盘手则负责公司运营和执行。
一、
企业操盘手必备的两大思维
稻盛和夫说过：
成功=热情×能力×思维方式。那作为企业不可或缺的重要角色，操盘手一定要具有平台思维和系统思维。
01
平台思维——不依赖于能人
所谓平台思维，就是有大局观去建立一套标准，它是不依赖于能人，不因人而驱动。
对于公司来说，无论是业务，还是服务，都不能靠那几个关键的能人把它干出来，就算干得再大，都只是个小作坊，不算是一个正规企业。
就拿微观的一个客户来说，他一年干6000多万的产值，但是他的业务团队，是由他六个弟兄干的，大部分的业务都是他们自己在外面喝酒送礼。
所以整个公司不可能有任何的管理规则，也不可能有任何的组织文化，所以后来他想把企业做大，想培养人都不行了。
所有的能人都不愿意干那些慢工细活的事情，都只想依靠个人的能力和聪明，拿订单，赚快钱。
如果企业依靠这种惯性思维发展，就不可能成为一个真正有长期价值的企业。
所以，作为企业操盘手，一定不能依赖能人。相反，而要从平台出发，建立一套公司特有的体系，带领公司不断发展壮大。
02
系统思维——可标准化
所谓的系统思维，就是可以形成可标准化，可复制，可快速裂变的方法论。但要注意的是，这里的标准化不是一成不变，而是根据自身情况可个性化定制的。
举个例子：美国的7-11便利店开遍全球各地，从一定程度上说，7-11的成功就归功于可标准化。
去过7-11便利店的朋友，会发现店内的货品有很大的区别，医院旁边的店，社区内的店，学校旁边的店，美国的店，中国的店里面的货品去别很大，有关数据统计商品类别差异达到40%以上。
而谁来决定自己所在店的商品品类配比和进货数量呢？答案就是每个店的店长。
店长可根据自己店所在区域的实际情况，在7-11标准化闭环的物流配送、品类、货品、结算体系中，以店内的销售额最大化为目标，进行自我选择。
因此，我们会发现，我们每做任何一件事情，就都能形成一个闭环，我们是要做一百米深的事，而不是一百米宽的事。
所以系统思维不是点对点，或者是解决某个点上的问题，而是我们要垂直化、系统化、标准化的思维解决问题。
这种平台化和系统化的思维，不仅是每个公司的操盘手具备的，甚至所有的高管也需要具备。
因此，思维认知决定我们的企业格局，我们只有从思维上去反思，才有可能寻找到事情的破局点。
二、
企业操盘手必备的能力
01
立场是一切的根本
大部分传统中小企业面临着生存的诸多问题，企业要解决问题，就要全面提高企业的管理成熟度，打造团队凝聚力，这就需要操盘手自身具有坚定的立场，才能促进公司文化统一，为企业提供系统化的解决方案。
在做操盘手过程当中，我们处理事情的原则就是围绕三大立场。
第一个是公司立场。
凡是违背公司的事儿不干，话不说，只有对人的负责才有对事的负责。
第二个是客户立场。
凡是不增加客户价值的流程、文化、组织和人都要砍掉。
第三个是做大事的立场。
凡是偏离干大事的气质、性格和态度都要修正。
从老板提出战略，再到我们运营和到执行的过程中，当你不知道标准是什么，甚至说你不知道底线是什么的时候，那我们就用这三大立场去指导工作。
因此，作为企业操盘手，要时刻捍卫自己的立场，将这三大立场贯彻执行到底。
02
聚焦目标，抓关键业务
一个优秀的操盘手，除了具备三大立场外，还有一个不可缺失的能力，就是聚焦目标，抓关键业务。
要聚焦目标，抓关键业务的前提是你要精通业务。
因为精通业务是最大的发言权，你只有精通业务，你才能真正的去了解，在企业发展过程当中，它的问题所在。
其次我们还需要了解流程和系统，并且进行机制创新，这都是我们必须具备的基本技能。
像我们很多高管，在企业经营过程中，会遇到员工离职，那离职一方面的原因是我们企业文化的问题，另一方面可能就是机制流程的问题。
所以我们要倒推，甚至说我们要去倒逼自己，想一想我们如何能在流程业务，以及机制上做得更好。
因为我们的目标是激活人性，盘活人才，甚至激活我们公司业务和价值。这是作为操盘手和运营官，最终要达成的目标。
03
建立组织，培养人才
作为企业操盘手，我们还要有建立组织，培养人才的能力。
当公司有了战略，那么就有相对的业务，有了业务之后，我们就要考虑，谁去干这个事情。
所以我们就需要考虑如何建立组织，培养人才，以及包括对应的考核机制。这每一个板块，每一个垂直领域，都需要扎根生长，慢慢这个平台就会越做越大。
很多人会觉得自己不具备系统的思维和能力，那是因为我们没有一个系统的认知，所以我们需要用六维战略执行力去落地。
图源：微观学社总裁私董会直播大课
从战略到组织以及包括我们的业务流程都详细概括，无论是进行追踪还是和员工沟通，安排业务工作，我们在这个过程当中，都会清清楚楚。
作为企业操盘手，能力也不是一天就形成的，所以我们要不断承担和历事炼心，
所谓高手都是在动乱波折中驾驭前行的。三、
企业操盘手实用落地工具
作为企业操盘手，我们一定要聚焦目标，以终为始，抓关键性的业务，解决核心的问题。
除了思维认知和能力修炼，辅助的实用落地的工具，也将助力企业更好管控和发展。
01
OKR工具表
未来的企业，做转型和创新，OKR会作为绩效管理和绩效沟通的一种模式。
图源：微观学社
为什么要使用OKR？
① 促使我们思考，主要目标会随之浮现；
② 沟通会更顺畅，让每个人都知道什么是最重要的；
③ 能找到一个衡量过程的指标，能让我们集中地为某件事而努力。
OKR操作要点：
① OKR是要可量化的（时间&数量）
② 目标是要有野心的，有些挑战性的；
③ 每个人的OKR在全公司都是公开透明的；
④ 实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人；
⑤ 每个季度跟年度都有OKR，并保持这样的一个节奏；年度的OKR是指导性的，并不是约束；
因此，OKR绩效沟通工具，不但可以管好我们每一个专题，也可以把我们每一周，每一个季度，甚至每一年的业务纳入到绩效沟通体系中来。
图源：微观学社总裁办11月第一周OKR
02
立项制
在公司采取立项制，就是将多结果多目标进行拆分，划成一个个的项目单元。
大家都知道，其实每个公司最缺的就是干部，所以我们要让公司更多的人站出来，谁领了项目，谁就是总裁，在这个过程中可以驱动所有资源和配置。
除了干部，项目班子加上目标，加上策略，再加上奖罚，我们就把整个立项制的体系搭建起来了，所以这也是变相为公司培养更多的人才，批量化复制而不是培养更多的能人。
03
第三方运营
第三个，就是建立第三方运营团队。他们在企业中是一支有责任心，原则性强，不偏不倚，并且能置身企业管理之外，看清并监督企业问题，及时纠偏并严格执行规则的队伍。
总结
生活可以被疫情影响，但是我们决不能被疫情打败！
只要每一个企业、每一个人对明天充满希望，只要我们敢于投资、敢于消费、敢于学习，每个人都会成为企业操盘手，都会遇见更好的自己，我们依然相信，2020仍然是一个值得期待的年份。
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